上世紀90年代，比爾·蓋茨曾預言，隨著互聯網技術的進步，終有一天銀行網點會消失。過去十數年間，在網上銀行、手機銀行、移動支付等日漸普及的沖擊下，客戶的“離柜化、去網點化”正在成為一種趨勢。而純網絡銀行的出現，也似乎讓蓋茨的預言成真又進了一步。麥肯錫近期發布的一份調研報告顯示，逾七成中國消費者會考慮開辦互聯網銀行賬戶。

 

　　長期看，互聯網時代大潮下，一邊是傳統柜臺業務量的不斷下降，另一邊是居高不下的運營成本，銀行物理網點效益下降成為必然。從發達國家情況看，物理網點經營走下坡路，乃至出現撤并潮，也已經成為一個趨勢性現象。那么下一步，我國高達20萬家的銀行物理網點該如何應對挑戰？

 

　　從全球公認的網絡基礎設施最完善、移動互聯網普及率最高的韓國來看，截至目前，物理網點仍然是韓國銀行業(尤其是零售銀行)主要的盈利來源，網上銀行、手機銀行等電子渠道分流的主要是簡單類、交易類業務，傳統網點在產品銷售、新業務推廣和高端理財等領域的作用仍不可替代。目前在韓國，還未出現真正意義上的純網絡銀行。

 

　　但與此同時，不可忽視的是，受業務量減少、同業競爭加劇等影響，韓國銀行業單個網點的平均凈利潤額已經從2011年的19.1億韓元(約1100萬元)下降至2013年的5.9億韓元(約330萬元)。而且，由于傳統物理網點之間的成本、盈利水平差距較大，據統計已有10%的網點開始出現凈虧損。在此背景下，通過重新定位網點功能、努力縮減運營成本、差異化經營，與電子渠道形成協同互補，便成為近年來韓國銀行業物理網點轉型的主要方向。

 

　　一是網點的功能重新定位。當前韓國銀行業的平均離柜業務率已經超過90%，在替代效應的沖擊下，訪問網點的客戶數持續減少。受此影響，韓國銀行業普遍對網點的功能進行了重新定位，將網點從原來的以交易處理為中心向以服務、營銷為中心轉型。具體來看，網點負責交易處理的窗口普遍減少為2-3個，其他窗口則負責相對復雜的新產品、理財顧問等咨詢營銷。

 

　　二是網點“瘦身”趨勢明顯。網點撤并正日益增多。以韓國7家主要全國性商業銀行為例，網點總數從2012年末的4720家減少至2014年9月末的4435家，在不到兩年時間內就撤并了6%的網點。不僅如此，網點也不再一味追求高大上，10人以下的小型網點成為主流。據統計，歷史上韓國銀行業網均員工數量曾高達40人左右，逐漸減少至當前的15人左右，而隨著近兩年手機銀行服務的普及，員工人數在4-5名左右的“迷你網點”開始流行。以韓國全北銀行為例，該行在首爾開設的13家網點中，有9家為“迷你網點”，網點面積僅為100-130平米，且不再一味追求必須設在一層。

 

　　三是追求差異化、專業化經營。為吸引客戶，針對特定人群、特定區域的差異化、專業化網點不斷涌現。如韓國國民銀行，在大學周邊區域共開設了42家面向大學生客戶的特色網點，提供免費會議廳、迷你咖啡屋、多媒體空間等特色服務。如韓國外換銀行，將旗下26家網點確定為外國人戰略網點，為外國人客戶提供一站式服務的“GlobalDesk”，推出外國人客戶專有產品，配備專門外語人才，實施周日營業或夜間營業制度。除此之外，韓國銀行業還出現了專門針對上班族、銀發族、女性客戶、高科技企業員工、留學移民人員等的專門網點。

 

　　四是出現了與其他行業相融合的復合型網點。為凸顯交叉銷售優勢，近年來韓國銀行業先后與電信、流通等行業合作，在移動營業廳和大型超市中開設合作型網點，與連鎖品牌咖啡店合作開立“咖啡銀行”等。此外，2015年起，韓國友利銀行和韓亞銀行等還將與非銀行金融機構合作，推出同時能提供銀行、證券、保險等服務的復合金融型網點。

 

　　五是不再坐等客戶，“走出去”營銷。韓國外換銀行、中小企業銀行等，創新推出了“便攜式銀行”服務，通過將便攜電腦、智能終端、讀卡器、存折打印機等整合為一個易攜帶的“智能公文包”，業務人員可攜帶“智能公文包”直接上門為客戶提供各種金融服務，從而改變了傳統網點需要坐等客戶上門方能辦理業務的方式，盤活了網點的閑置人力資源。韓國產業銀行則另辟蹊徑，推出了直銷銀行，以彌補其網點數量少的劣勢，由客戶在網上銀行申請開設賬戶并預約上門時間，然后由銀行員工上門進行實名確認，最后由客戶在網上銀行完成賬戶開立。

 

　　從目前情況看，我國銀行業離柜率水平仍在70%左右，單個網點的經營效益也要遠遠好于韓國，但未雨綢繆提前做好應對準備是必須的。