[導讀]從持續擴張到關停并轉，“看不懂”的海航在過去兩年間掀起一場瘦身風暴。20年3.6萬倍的增長背后，海航集團董事局主席陳峰將其帶向何方？
中國乃至全球或許從來沒有一家企業像海航這樣，在聲名鵲起之后伴以如影隨形的非議同時又在爭議聲中愈做愈大。贊譽者有之，稱其為“海航現象”、“海航模式”、“中國版的美國西南航空”？類似的分析不勝枚舉，一份由國務院發展研究中心完成的研究報告中，稱海航的成功有賴于“國家關于民航業準入的放開、國內資本市場的啟動和不斷完善”內外兩個因素的疊加。
海航集團董事局主席陳峰則是這一奇跡的締造者。自1993年的1000萬元起家，今年正是海航創業20周年。陳將海航從偏居一隅的小型地方航空公司發展成為位居中國企業500強第123位的大型企業集團，其下的航空產業還成為中國第四大航空集團。
以陳峰為首的海航管理層其高超的資本運作手法被認為是致勝的關鍵性因素，陳峰本人則被冠以“航空界的魔術師”、“資本運作高手”等稱號，中國民航總局的人士則稱其為“陳瘋子”。
對于海航滾雪球似的并購融資壯大模式及高負債率亦有悲觀者。不過，這并不妨礙陳峰將海航的業績越蓋越高。其資產收入仍以幾何級增長。截止2012年底，海航集團總資產達約0億元，20年間增長3.6萬倍，總收入則超過了1200億元。不過，飽受詬病的是其整體資產負債率仍超過79%。
陳峰卻對此不以為然。“航空業負債率本身就高，金融和物流業也高，現代服務業本身都高，海航當前的資產負債率放在中國的大環境中，放在航空運輸的行業中，這個數字也很正常。”在海航大廈30層百余平米的寬敞辦公室內，60歲的陳峰身著慣常會客的黑色中山裝，端坐在紅木椅上，當提及負債率這一問題時，陳頓時板正身子，提高了聲調。
依照陳峰的邏輯，海航集團航空板塊其60%以下的負債率在業內已堪稱很低，但若加上金融板塊的高負債率，綜合起來集團總負債率仍低于80%。“是好的，而不是高。”陳峰對《環球企業家》說。另一個解釋則是海航并未將所有優質資產釋放。“在發展當中，適度的不斷釋放出我們的優質資產，使它建立一個可持續增長的合理負債結構，這是管理藝術。”陳峰強調說。
事實上，陳一直對“資本運作高手”、“中國沒人能看懂海航”此類標簽心存芥蒂。
“看不懂？哪里看不懂？我們在房價高企時，給員工蓋了一萬多套房，以成本價賣出，中國有一個企業這么做嗎？我們還要在海航20周年的時候把集團公司22%的股權—近30億元捐給海南省慈航公益基金會，這種造福于人類的幸福與和平的普世價值觀，我覺得不應該看不懂啊。”陳峰說。
非議
背負著“資本運作高手”這個毀譽參半的稱號，陳更覺委屈和無奈，在其看來，海航的成功得益于其核心商業模式抓住市場發展的每一次機會，以此實現快速、持續和健康發展。而他本人則更覺得自己與“資本運作”絕緣—“告訴你一個秘密，我連一張股票都沒買過，連證券營業部都沒去過。資本運作高手的稱號我根本連邊都不沾。”
陳峰心目中的真正的資本運作高手只有一個，即兩次投資海航的金融大鱷喬治·索羅斯(George Soros)，他的理由是“那樣是拿自己的錢在資本市場里長久戰斗”。陳峰坦言海航確實非常高水平的運用資本市場力量，但外界“忽略”了海航是堅實實業加上資本市場，即“在資本市場的運作是為了支持實業發展，而不是為了去資本市場而去資本市場。”
外界諸多雜音源自海航瘋狂的擴張及收購策略。海航的第一次異業擴張源于2003年遭遇非典危機之后，這一年海航巨虧12.69億元，同比下降1332%，創下A股上市4年來的首度虧損。
而在2008年金融危機之后，海航攤子越鋪越大—除了此前順勢涉及的機場、地產和酒店業務外，海航在2005年底至2007年前后先后成立大新華物流、大新華航空、海航資本、海航商業、海航置業、海航基礎、海航旅業等產業集團，以及北方總部等區域集團。
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在2008年確定八大業務板塊后，陳峰在很長一段時間內都給予各板塊充分的自主性，一方面令其中找到各自的對標對象，另一方面則鼓勵其收購兼并。這種“萬馬奔騰”的擴張策略在2011年初達到頂峰，一個讓外界震驚的“超級X計劃”孕育而生。在一次歐洲返程的飛機上，海航集團執行董事長王健對海航集團董事局執行副董事長兼總裁、海航資本董事長譚向東說：“你要做超級X計劃，你給大家講一講。因為牽涉到未來五年甚至十年、十五年、二十年海航集團如何發展的問題。”事后，譚坦言抱著壓力為“超級X計劃”準備108頁的解釋性PPT。
這一計劃的核心是2015年，海航集團以6000億元總資產進入世界前100強；2020年以約1.3萬億元進入世界500強的20至30位之間；2025年以約1.6萬億元進入世界500強的前10強。如此計劃堪稱“瘋狂”。
首當其沖的是設定具體目標并尋找對標企業。其中航空板塊對標漢莎航空集團，物流產業確立的標桿是(Fedex)，旅業則是(American Express)，商業則是世界第一的，機場業務的學習對象是英國機場集團，置業則對標嘉德置地。“現在五大業務板塊仍在推行對標公司的學習，很多對標公司也出現了問題，我們仍在慢慢找，說不定將來我們就是最好的。”陳峰說。
不過，對標學習策略一度失控。擴張最為激進的是物流、商業等板塊。比如2010年中，大新華物流在重組上海天天快遞后，其旗下北方物流(控股)有限公司很快與區域性快遞企業青島元智捷誠成立海航元智捷誠快遞有限公司，其中海航控股51%。而海航商業在短短不到一年的時間內，將家得利、樂萬家、家潤多、南通超越等區域零售巨頭紛紛收入囊中，并計劃以家得利為零售板塊的資本運作平臺運作上市。
令人瞠目結舌的是2009年海航集團旗下公司總數不到200家，2010年這一數字達到311家，而到2011年中時，其子公司總數超過700家，海航自行管理運行的即有550余家。
如此難免消化不良—上述被并購資產狀況良莠不齊，海航管理機制及人才資源亦未能及時補給，因此諸多收購項目未達預期。陳峰很快意識到這一點。在宣布“超級X計劃”僅僅半年后，為應對全球金融危機帶來的經濟滑坡，海航又很快啟動“關停并轉”的計劃。“各產業集團砍掉15%的公司，實行末位淘汰制，虧損的公司，該關門的關門，該黃牌警告的給予黃牌警告，限期扭虧為盈。”陳峰在土耳其伊斯坦布爾召開的2011年中會議上曾如此警示。
這一措施的執行堪稱迅速而有力。自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關停并轉企業超過260家。以往確立的八大產業板塊也在2012年8月被再優化為航空、物流、資本、實業、旅業等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區域總部和平臺公司，以遏制投資沖動。
關停并轉
從瘋狂收購到關停并轉，“看不懂”的海航在過去兩年間經歷了怎樣一場瘦身風暴？20年3.6萬倍的增長后，海航下一步將向何處去？
累積關停并轉企業超過260家顯示了陳峰的魄力。“有些業務不是所有公司都能做的，小公司做不了大公司的，大公司也做不了小公司的。”掀起如此瘦身風暴，陳峰的解釋是設想和實踐出了偏差。
以物流為例，按照海航集團以往的設想，航空貨運的下游即是快遞，進入乃順理成章。2004年，海航集團成立揚子江物流，開始切入下游物流配送市場。2007年，海航集團將揚子江物流更名為大新華物流控股有限公司，著手組建大新華物流集團。第二年，大新華物流先后注資天津海運，并成為第一大股東，并成立大新華輪船有限公司，涉足海運業。此外，在原有航空物流基礎上，則收購一些快遞公司，進軍快遞市場。2009年3月，大新華物流集團正式在上海掛牌成立。
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重組后的上海天天快遞，其網點規模之大甚至遠超圓通、韻達等傳統巨頭。在注資之后，海航則保持原有加盟模式不變，并沒有過多參與實際經營。因國內快遞業競爭慘烈，加盟模式本身亦存在諸多頑疾，天天快遞最終未能抓住發展轉型良機，對網購業務的反應遲鈍最終導致其業績并未實現預期的增長。2012年6月份，申通前董事長奚春陽回購了股權，海航退出。
這并非孤例。元智捷誠快遞的失利則源于海航對快遞行業的理解不夠。元智捷誠以往以松散的加盟店方式擴張，“跑單幫的，騎摩托車就開始干”，這些散兵游勇并不需要繳納五險一金，但被海航吸納后則完全按正規操作，人力成本大幅上漲虧空嚴重。“大公司真沒法應對這種原本應該小公司做的效率。”陳峰反思說。
這些失利曾引起了陳峰的警覺。在收購策略上，陳要求將早先的“三不”擴展到了“五不”。
起初海航的投資遵循“三不”原則，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，與主業發展關聯度不大的不做”。但這一底線在2009年放權過程中被逐漸松動，甚至被突破。
陳峰重新擬定的“五不”原則是“不符合海航戰略發展方向的項目不做；沒有現金流收入的項目不做；沒有成熟融資方案的項目不做；不能和集團產業整合提升的項目不做；不成規模的小項目不做”。簡而言之，就是“只做大項目，不做小項目”。
為加強對各成員企業的效益考核，海航強力推行紅黃牌警示制度。對黃牌企業進行警告，限期扭虧；對紅牌企業進行關閉清算，企業經營班子就地免職并解散，并追究相關領導者責任。僅在2012年1月，大新華物流21名行政人員分別被處以記大過、解職裁員、免職、降級、減薪等處罰。
關停并轉和集中產業資源的同時，陳峰還在集團內部推進管理層級的優化。在海航集團2012年年中工作會議上，陳要求下屬“不要幻想、不要等待、不要走過場”。具體措施包括嚴格區分事業部和業務部，事業部將行政、人、財、物權上收，業務部則只管業務；大幅減少殼公司數量，將實體公司數量力爭僅保持在200家左右等。
陳峰則親歷親為，他要求董事局成員對所轄的企業每年做兩次調研，而且要有專題報告；每個CEO、成員公司一把手，每年對自己的成員公司做兩到三次調研。“沒有實證就沒有發言權。”陳說。有一次陳在三亞鳳凰機場發現員工宿舍并沒有安裝空調。陳首先向員工道歉，此后則撤換負責后勤業務的副總裁，并將主管后勤的當值經理開除。
“海航的這種瘦身調整其實不只海航一家，很多都碰到了類似問題。”中國民航管理干部學院教授鄒建軍對《環球企業家》說。在鄒看來，瘦身的大背景在于在金融危機開始時，航空巨頭們感覺遍地都是機會，并盲目涉足其他行業，但隨之而來的卻是2011年之后中國經濟的降速，很多行業和企業都出現關停并轉潮。“這是企業在規模擴張中不理智的結果”。鄒說。
陳峰則解釋稱這種調整歸結于國家四萬億投資拉動的大背景下，海航當時希望捕捉一些發展的機會。此類機會稍縱即逝，國家很快進入調整期后，海航自身則需調整和沉？?淀。
強身
宏觀經濟調整波及的不僅僅是物流板塊，海航旗下專注于地產開發的海航地產和海航置業亦是如此。受房地產調控的影響，兩者均未能完成預期業績。其“YH城”和“中國集”項目進展緩慢即是例證。
2011年，海航置業推出“YH城”(Young Mall，Happy More的縮寫，寓意項目為年輕之城、快樂之都)時，并曾計劃在全國進行復制、推廣。與之類似的是，陳峰還曾公開宣稱在十二五期間在全國范圍內打造8至12個“中國集”項目。后者是海航集團推出的根植于城鄉接合部，集商貿、旅游、居住、產業為一體的城鄉現代服務綜合體。
“天津的中國集基本上已建了1/3，另外一個正在籌備的則是在武漢。”海航集團董事局執行董事、海航實業董事長逯鷹對《環球企業家》說。逯鷹認為項目滯后的原因在于三點：其一是海航在產業植入過程中速度較慢，對地產業的純市場競爭估計不足；其二是資金占用量過于龐大；其三則是對政策配套預估有偏差。
遍地開花顯然不行—陳峰對上述失利進行了反思。“我們不是專注于做傳統地產，并不是所有地產都介入，而是做有特色的地產的業務。包括臨空產業園區、持有性物業以及在海南的地產開發。”陳峰說。“它共包含機場、商業、房地產、置業等四大業態，這和很類似。”逯鷹解釋說。
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為了扭轉局面，海航對旗下業務展開了諸多優化合并。例如2011年底，陳峰將曾突飛猛進展開收購但整合不力的海航商業并入海航實業。其合并的邏輯在于提升凈利潤—海航商業2011年資產規模達143億元，成員企業31家。
“商業對海航來說應該還是個重要的產業，不過因為商業門檻本很低，現在的競爭強，所以不再單列為一個大的產業集團。”他解釋說。
除了產業優化縮減，海航對諸多區域總部亦進行裁撤或合并。此前，海航曾在航空幾大業務板塊橫向劃分的基礎上，建立了多個跨產業板塊的區域總部。如此行事在于海航希望與地方政府合作獲取甜頭。金融危機時期，海航旗下的、大新華快運以及祥鵬航空，分別獲得海南、天津、云南等政府的注資，海航得到的不僅是真金白銀，更為在當地的發展營造了廣闊的空間。從那時起，海航則將旗下航空公司“本土化”，視作開啟與地方政府合作的重要砝碼。
但經過一年多嘗試，陳峰認為區域總部并不具備專業化發展的條件，管理架構因此被大幅度調整，許多區域總部也被裁撤。“現在的優化調整已經基本完成，今后將轉入另一個階段，做強核心企業，打造核心產品，全面提升核心競爭能力，提高市場占有率和全員勞動生產率。”海航集團董事局主席陳峰對《環球企業家》說。
陳峰早已不滿足于海航僅作為純粹的航空公司，其目標在于成為現代服務業的綜合運營商。
這一模式要求其以實業為基礎，現代服務業為特征，并拉大吃、住、行、游、購、娛等航空產業鏈。其邏輯在于規避風險—航空業投資大、風險高、利潤比較薄，因此必須拉大旅游業、物流業等產業鏈。而實業發展則需要投資、金融以及資本市場的支持，因此實業、金融服務業以及資本市場構成海航發展的鏈條。
產業契機之一則是旅游業。此前，海航旅業最初只是航空酒店服務，后通過旅行社等海航全產業鏈的完善，以及不斷開發完海航信息化、電子支付等服務，最終海航旅業已擴大為海航現有的五大產業集團之一。在短短五年間，海航旅業的總營收由20億增長到2012年160億，成為國內第六大旅游集團。“海航天然有發展全產業鏈的優勢，重要的是利用全產業鏈優勢組合不同的產品，進行交叉銷售。”海航集團董事局執行董事、海航旅業董事長兼首席執行官張嶺對《環球企業家》說。
做大海航
對于品牌問題，海航亦走過彎路。此前，陳峰曾一直認為海航品牌頗具地方局限性，一直有意做大大新華航空乃至大新華集團。2007年底，大新華航空有限公司投入運營之際，這一平臺曾被賦予整合海航集團旗下多達13家航空企業資產的重任，并伺機上市。陳峰一度明確提出要在五年內將大新華打造成世界級航空品牌。
根據當時的構想，在完成資產整合之后，海南航空這塊金字招牌將逐漸淡出市場，被“大新華”取而代之，“大新華航空”通過整合成為繼中國國際航空公司、中國、中國三大航空集團的中國國內第四大航空集團。
但“大新華航空”因市場動蕩而最終未能實現紅籌上市目標，亦一直未能完成對旗下航空資產的真正整合。而原計劃淡出的海南航空卻成為全球僅有的六家Skytrax五星航空企業之一，其品牌知名度及美譽度均大大提升。
強化海南航空的趨勢或將不可逆轉。2011年下半年，海南航空先后受讓了新華航空、長安航空的剩余股權以及云南祥鵬、天津航空的部分股權，同時通過了增資香港航空有限公司、大新華技術有限公司股權的方案。2012年4月12日，海南航空正式公告，宣布成為股東海航集團旗下航空資源的整合平臺，并承諾在36個月內，將通過股權轉讓或其他重組行為，將大新華航空持有的云南祥鵬航空有限責任公司全部股權注入海南航空。
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海航航空控股有限公司董事長王英明向《環球企業家》透露祥鵬航空和首都航空已于去年年底注入海南航空，今年將繼續推進將集團旗下航空資產注入海南航空股份有限公司的工作。據王英明介紹海航2011年已基本確定不再發力運作大新華品牌，包括其在內的很多海航人其實都對海航的品牌感情更深，而且海航品牌在國際上亦具備很高知名度。“哪個品牌好使就用哪個唄。”陳峰也對《環球企業家》表示將放棄大新華夢想。
針對航空板塊，王英明介紹稱海航未來將重點打造以海南航空為代表的航空服務品牌集群。除此之外，還將重點推進以西部航空為首的低成本航空典范，天津航空則將定位于區域航空公司。
2012年10月，海航成功購入法國藍鷹航空公司48%的股權。這也是國內航空公司首次投資歐洲航空公司。“藍鷹航空雖然說只有12架飛機，但是很專業，我們看中藍鷹主要有2個方面，一個是希望通過藍鷹反過來獲得巴黎-北京航線，二則是希望將藍鷹作為歐洲基地，未來考慮開拓中國經巴黎飛非洲的航線。”王英明對《環球企業家》說。
國際航線亦是海航的短板，過去幾年，較之于三大航，其劣勢愈加明顯。從2004年首次開拓北京-布魯塞爾航線開始，海航真正在國際航線發力則是在2008年金融危機之后，海航先后開拓柏林、蘇黎世、西雅圖、多倫多等航線。“我們的策略就是尋找市場的空白點，尋找還沒有開通但市場潛力大的線路(如柏林)，或者已開通但中方航空公司沒有飛的(如多倫多)。”王英明解釋說。
除歐洲和北美外，海航也曾大力拓展非洲航線，相繼開辟飛往安哥拉、埃及開羅等地的航線，但因埃及近年來政局不穩，這些航線被迫相繼放棄。但海航仍看重未來非洲市場的潛力。2012年9月21日，由海航航空控股有限公司、中非發展基金有限公司、加納SAS金融集團、加納社保基金四方共同投資的加納AWA航空在加納首都阿克拉成功首航。王英明透露海航在開拓國際航線的思路則是在歐洲、北美等發達市場以外，盡力彌補中國航空公司的空白點，此外則是開拓新興市場，包括現在的非洲以及未來的南美？?等。
在國際航線的開拓上，海航還希望打造以北京和香港雙輪驅動的格局。2006年9月，海航通過收購股權的方式，控股香港中富航空公司，并將其易名為香港航空，之后又控股另一家在香港注冊的港資企業港聯航空，并更名為香港快運。王英明透露未來將可能進一步考慮做大香港航空，并以香港為基地開拓更多國際航線。
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在過去兩年，其國際化收購取得突破性進展。除了收購藍鷹航空的股權外，2011年底，海航還以10.5億美元成功收購(GE)旗下的集裝箱租賃企業GE SeaCo公司。該公司在2012年實現3億多美元收入及1.7億美元利潤。
在并購之初，陳峰會見GE集團總裁杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)時反問后者“為什么這么好的公司要賣掉？”伊梅爾特的答復是“在你們手里管的要比我們好，我們得向你們學習。”
陳峰則自己總結為兩個原因。一個是由于GE SeaCo的兩個股東英方和美方都很強勢，在企業出現問題后難以協作需要找第三方出手。另一個原因則是GE集團體量太大，出售此類業務是“小兒科的事情”。
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但實現這一切并不容易。譚向東對國際化之不易頗有感慨。譚曾面見歐洲第一大旅游企業途易(TUI)集團CEO邁克爾·弗倫澤爾(Michael Frenzel)。TUI在一年之內曾從世界500強的214名跌至449名，原因是船隊虧損以及歐元美元的匯率變動。
“匯率的影響甚至比船隊的影響都大。海航將來的國際化發展，匯率問題恐怕比一般問題對我們的考驗更大，每一次學一點新東西，對操作會有一些影響。”海航資本董事長譚向東對《環球企業家》說。
實際上，金融危機后，很多歐美公司陷入債務危機，進入海航收購視線并深入洽談的絕不單單這一孤例。德國Hochtief機場有限公司、匈牙利國有航空公司(Malev Hungarian Airlines)等都曾進入海航的視線。但因為種種原因，上述計劃并未成功。
“未來我們肯定還會進一步在海外尋找好的收購資源。”陳峰對《環球企業家》說。現在海航的海外資產雖不及總資產的15%，但未來這一比重將達40%乃至50%。在陳看來，海航拓展海外業務也符合國家走出去的戰略，而走出去最好的方式就是收？?購。
陳峰將海航比作“無產階級”。三大航在國內雖以央企身份更易獲得政策和資源的支持，但海航的民企身份使得其海外收購更加容易。但海航仍需梳理其控股權問題，海航工會作為上市公司實際控制人長期以來多有爭議。自2009年8月以來，海航集團一直致力于解決海航工會作為海航集團實際控制人的問題。根據海航集團《關于解決上市公司實際控制人問題的情況說明》，這一問題的方案事通過成立慈航基金，將海航工會持有的股權捐贈給慈航基金，最終慈航基金將成為海航集團的實際控制人，從而在股權關系徹底解決海航工會作為上市公司實際控制人這一歷史遺留問題。政策的阻力已被掃清—根據國家財政部2009年11月5日下發的《關于企業公益性捐贈股權有關財務問題的通知》，首次明確企業股權可用于公益性捐贈。
這一步驟正在穩步推進中。 2010年10月8日，由海航集團發起，與中國老年事業發展基金會、北京今世廣告有限公司共同設立的海南省慈航公益基金會經海南省民政廳批準注冊成立，2011年正式掛牌。2012年1月，海航集團向中國證監會上市部提交了《海航集團有限公司關于懇請支持海南省慈航公益基金會股權委托管理協議有關問題的請示》。2013年2月28日，海航集團首席執行官李先華透露海航計劃把集團公司22%股權—近30億元資產捐贈給海南省慈航公益基金會，“意味著海航未來的歸屬不是個人，而是社？?會。”
“海航到底是姓國姓私還是民，我覺得并不重要。”中國民航管理干部學院教授鄒建軍對《環球企業家》說。鄒認為看一個企業的發展關鍵要看其機制是否靈活，包括管理機制、用人機制和激勵機制等，以及是否按照市場規律辦事。在他看來，海航集團最大的優勢在于其機制的靈活才贏得當下的地位。
而對于海航未來發展的挑戰，陳峰將其總結為三點。第一，海航仍面臨著高速發展的需求，高速發展帶來的管理半徑擴大，兼并以后的重組和整合仍然很難；第二，企業規模做大和國際化的范圍變大后，海航管理構架、管理半徑、管理體系以及人才需求考驗頗大；第三，如何最終形成運用各種資源實現可持續發展的能力。為了實現這一切，陳每天早晨八點半準時坐辦公室，每天寫四五百字的毛筆讀書筆記。他坦言自己每天至少學習四個小時。“我們追求的是一種講真話、講實話、不裝、不掩、不虛偽的風氣。”陳峰對《環球企業家》說。
