作為熱衷資本運作并積極尋求擴張的義煤集團來說，在此時深化改革并加入煤企兼并重組的浪潮中是一種必然與趨勢。河南能源化工集團黨委副書記、義馬煤業公司總經理王文良認為這也是應對復雜經濟形勢的重要舉措。

　　煤企兼并重組的良機

　　《21世紀》：今年9月義煤集團與河南煤化集團重組成河南能源化工集團，這次戰略重組對國有煤企義煤來說，新的機會和發展空間有哪些？目前重組進行到哪一步？

　　王文良：目前戰略重組進入了深度融合期。這次戰略重組是河南省委、省政府立足河南，推進省屬國有企業做強做優的重大戰略部署。我們正在制定切合實際的發展戰略，全面優化產業布局，推進兩大集團的無縫高效對接。

　　對義煤來說，通過戰略重組，可以實現了幾個方面的提升。一個是生產規模上，重組后年產銷煤炭量達到1億噸以上，在全國煤炭市場上有了較大的話語權。在市場競爭力方面，也能夠迅速圍繞利益和利潤最大化拓展生產鏈條，握緊拳頭，形成一個統一的、更廣闊的市場，迅速占領市場制高點。資源利用也能優化，河南煤化集團以煤化工為重要板塊，重組后可以更好地統籌利用資金、技術、人才、信息等方面的資源，更好地對煤炭、煤化工、鋁工業進行統籌布局。

　　另外資金利用上也將會有一個提升，義煤有河南大有能源上市公司這一平臺，河南煤化有財務公司、擔保公司等金融平臺。我認為兩大集團的強強聯手，將更加有利于實現資金的合理利用、高效流動，可以提供最大的資金保障。

　　《21世紀》：雙方如何進行深度整合，將會重點發展哪一板塊？

　　王文良：義煤這幾年來也在推進調結構轉方式，建設了綜能、開祥等煤化工企業和同人鋁業等鋁工業，努力擺脫單純的煤炭生產“一條腿”走路，實現多元化發展。河南煤化在煤化工、鋁工業等方面做出了一定的布局。希望通過戰略重組，可以使雙方的煤化工、鋁工業得到重點發展。

　　隨著河南能源化工集團的成立，在總公司的布局下，我們將會通過兩大集團的深度融合、無縫對接，加快對煤炭、煤化工和有色金屬產業等板塊的區域化、專業化管理工作，使布局更加合理。

　　看重市場才能險中求勝

　　《21世紀》：目前煤炭市場遭遇了前所未有的困境，不少煤企都力圖在市場寒冬里險中求勝，對此你們具體做了什么？

　　王文良：和全國大部分煤炭企業一樣，2012年以來，義煤出現了產銷量降低、庫存上升、效益下滑的現象，為克服困難，我們也做了大量的工作。近期我們還開展了“穩增長調結構百日攻堅活動”，努力通過限產量、減庫存，拓市場、擴銷量，降成本、增效益，以多種措施的聯動，有效遏止了經濟下滑，實現了企業的平穩發展。

　　王文良：煤炭市場的“黃金時代”一去不返，這一點是共識。如何保持企業的持續健康發展，告別“寒冬”，迎來“春天”，成為擺在所有煤炭企業面前的重要問題。但正是這個時候，也可以看成是改革的好時機。以前沒有重視的或者沒有解決的一些問題，可以借此機會來清除障礙。

　　一方面我們充分抓住成立河南能源化工集團的有利時機，發揮大集團的優勢，推進企業整體競爭力的不斷提升；另一方面，從規范管理入手，不斷挖掘內部潛力，全面提升企業的經濟效益。

　　重點是構建了三個體系：一是以市場為導向，全力建設運轉高效的生產運營體系。全面整合現有的調度、生產、技術、供應、銷售、物流等部門的力量，建立產供銷一體化的生產運營體系。通過生產運營體系的建立，形成能夠針對市場需求的快速反應機制，以市場、用戶的需求為目標，市場需求什么，我們生產什么，用戶需要什么，我們生產什么的目標。二是以提升企業效益為中心，努力構建精細的管理控制體系。開展內部市場化管理。在義煤公司建立內部結算體系，在各生產經營環節之間形成供求和交換關系。實行煤炭內部收購制。對各單位的煤炭，按照品種、質量實行內部收購制，把市場交易規則和機制引入義煤公司各個環節、各個崗位，運用市場倒逼機制傳遞市場壓力，推行內部利潤分成制，最大限度地調動和激發員工的積極性和創造性。三是以提升效能為重點，著力建設保障有力的監督考核體系。