帶領蘇寧貫穿線上線下的，是互聯網思維，還是零售的邏輯？
相繼于阿里密會承銷商、京東宣布新一輪7億美元的融資之后，蘇寧也剛剛完成了一次從模式、組織架構到品牌形象的巨大升級。
這個被稱作巨變的戰略包含了連很多蘇寧內部員工都一時難以消化的重重調整：曾經被形容成“沃爾瑪+亞馬遜”的模式不再重提，換以“店商+電商+零售服務商”的云商模式取代；而組織架構從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，以28個事業部聯戰線上線下；擴充大區和城市終端數量，從44個增至60個，增強區域化運營和本地化服務能力；當然還包括超過3000人的員工升遷和變動，以及符合蘇寧一貫商業氣質的更換LOGO。
不過，正如其發布會一樣倉促，蘇寧對于全新的戰略并未給予太多清晰的詳解，外界對云商模式的理解也大多是霧里看花般的揣測。除去“云商”之類的全新概念，以蘇寧開啟線上線下融合戰略的過程來看，這顯然不是一個推倒重來或直撲線上的顛覆式變革，而是一次模式的升級版或放大樣。
在這個過程中，蘇寧將如何帶著先天的實體優勢向上融合？什么是其迫在眉睫需要改變的？變化繁多，其中有幾點可見端倪。
采購實現統一
在這次組織架構調整中，設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事5大管理總部，以及線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營3大經營總部。從戰略的角度看，這次調整明顯將“經營”放到了更重要的位置，28個事業部分別隸屬于經營總部之下。
無論“云商”是否被外界認為“只是個概念”，但從組織結構上看，在云商模式之下結構調整相對優化了效率 —— 這個有點類似IT領域的SOA架構，即在統一的平臺內，面向服務提供功能而非以管理提供功能。從前是大模塊式協同，任何一件事都是垂直貫穿集團始終，而新結構是各部門在大管理的統籌下，貫穿內部獨立運營。
如果說最大的變化是來自從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，那么和《商業價值》在新戰略發布之前預測的一致，其中最大的亮點就是實現了采購層面的統一。
3大經營總部中，線下連鎖店和蘇寧易購是兩個平臺，商品經營部則是以實體商品為核心的采購和銷售的總部，被單獨拎出來直接統籌線下和線上的兩個平臺的采銷工作。所有實體商品、內容商品、服務商品，都將實現是線下線上兩個平臺進行共享、共采，蘇寧試圖打通商品層面的融合。看一個傳統企業轉型的力道，這點至關重要 —— 而在此之前，蘇寧線下店和線上的易購采購除了大家電，很多品類商品采買都是獨立分開的。這無疑帶來了不專業和過多的重復內耗。
