優酷土豆（YOKU.NYSE）上周宣布大規模調整架構：將進行“集團BU化”（BU：Business Unit）運營。

    發布“調 整計劃”的次日，優酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘即飛到上海，向華東及華南區員工解讀“架構”。他在接受《第一財經日報》記者采訪時表示：自2012年 8月合并以來，優酷土豆集團已順利度過合并期和優化期；在進入第三個100天后，集團把現有業務劃分成優酷、土豆網兩大BU，由集團統一領導。

    經過近一年的艱難磨合，合并帶來的協同效應逐步顯現：優酷土豆公布的2012年第四季度財報數據顯示，優酷土豆當季營收1.021億美元（約合6.358億元人民幣），同比增長30%；凈虧損1820萬美元（約合1.136億元人民幣），實現同比收窄43%。

    據優酷土豆內部人士向記者透露，此番架構調整，主要是強化了“集團概念”，由集團統一領導，各自進行差異化定位發展。

     組織架構調整方案顯示，優酷、土豆兩大BU擁有各自的品牌、內容、產品、市場，分別由魏明和楊偉東負責，直接向古永鏘匯報。在品牌層面，要求兩大BU在 品牌梳理、版權內容側重、自制內容分化、產品風格上都要進行差異化和核心競爭力打造；加強優酷更優酷、土豆更土豆的差異化運營。

    此外，還成立了集團產品技術、營銷業務和內容市場三大委員會，并分別由首席技術官姚鍵、首席營銷官董亞偉及首席內容官朱向陽擔任委員會主席。

    按照古永鏘的說法，“以前優酷、土豆還處于競爭關系時，難免會趨同；現在隸屬于同一集團，左右手一起出拳，可以瞄準不同方向”。

     “推行BU化主要在于避免左右手互搏。”一位接近優酷土豆的人士分析認為，兩家公司合并，對于優酷而言是主動消化競爭對手、“抱團取暖”；但在合并之 后，集團對雙品牌的區分運營，一直沒有完全精準明確的認定。此次架構調整，最大的意義在于以BU的方式，從組織架構上明確“雙品牌”戰略。

    該人士同時指出，合并增值效應要么呈現在用戶人群拓展，要么體現在品牌價值的擴充。構建兩大BU后，優酷、土豆兩個網站在產品、市場、PR層面保持品牌獨立性，同時將底層通用的數據、資源抽出來放在集團，統一挖掘大數據等帶來的潛力，以此破解盈利困局。

    “在視頻行業，優酷土豆集團是生態鏈的"鼻祖"，全球絕無僅有的。無論youtube、hulu還是netflix等視頻網站或公司，都與優酷土豆大而全的模式不同。”據古永鏘透露，優酷土豆兩個平臺，目前已經能夠覆蓋80%以上的視頻用戶。

    但這個“行業巨頭”仍有隱憂：一方面，視頻行業的合并潮初現端倪；另一方面， iPTV智能電視的興起，帶來從PC屏幕重新回歸電視屏的沖擊。

    對于前者，古永鏘表示：“幾年前就有行業不斷集中的預期，現在只是逐漸在實現；對于行業而言，（合并）是一件好事兒。”他暗示，由于龐大的用戶基礎，優酷土豆的行業地位一時難以撼動。

    對于后者，優酷土豆在此次架構調整的內部會議上首次提出“打造多屏合一生態鏈”這一概念。根據優酷土豆內部人士闡釋，集團將通過對資源的開放和共享，構建互聯網電視的生態環境，與生態上下游共享成果，實現收入多元化。

     “在內容領域，除了優酷土豆兩個終端，拍客客戶端，還包括自制內容——設法調動電視臺、影視制作公司、UGC、導演、動漫工作室等內容提供方的積極性， 這是生態鏈的上游。”古永鏘說，優酷土豆將在UGC（用戶生成內容）、PGC（專業原創內容）、自制內容等2.0模式絕對優勢基礎上，與占據行業領導地位 的臺網聯動和版權合作1.0模式結合。