與阿里純信息服務不一樣，在平臺戰略上京東既扮演著裁判，還扮演著選手。京東將門店從線下搬到了線上，變成了一個有互聯網基因的企業，POP(開放平臺)到京東商務艙(類網盟DSP產品)，再到JDphone計劃(定制機)，無不在參照阿里的互聯網玩法抄襲。不管怎么樣京東的確是變了，但是骨子里還流淌著傳統零售的基因。
 

　　就在前不久，蘇寧大談將互聯網化。更早一點，蘇寧還參與投資了PPTV這么一家純互聯網企業。試想連蘇寧這樣的傳統零售企業都已經意識到了零售要互聯網化，京東會沒有想到嗎？
 

　　于是乎，在主打傳統零售的京東里加入了POP、京東商務艙、JDphone等互聯網化產品布局，特別是POP和京東商務艙，這兩個產品似乎為京東構建了一個“免費”的流量生態，通過這個生態京東可以以關聯產品的形態向用戶推薦自己采購的產品，而這部分收益完全是京東自己的。不僅如此，POP商家還要給京東抽成。
 

　　京東到底是零售企業還是互聯網企業？這或許不僅僅是京東的困惑，也是所有電商企業的困惑。就像硬幣的正反兩面，IT技術是手段，零售是運營表現，但是孰輕孰重卻影響著一個企業的格局，而這樣的格局又影響著最后的結局。
 

　　因為對于零售企業而言，互聯網只是其中一個渠道。而對于互聯網企業而言，零售只是其中一個變現方式。最關鍵的是，不管是零售企業還是廠商都在經受互聯網企業的沖擊，看看小米、樂視的崛起就知道了互聯網思維的重要性。
 

　　對于當前的京東，他必須是一個互聯網企業，在利用互聯網產品聚集大量的用戶后，才能去實現零售盈利。而不是單純的、傻傻的利用“價格戰”(物流成本也屬于價格戰)去聚集用戶，因為在資本大鱷面前，京東的錢并不算多。即使京東有錢持續去燒，也面臨著“富二代”易迅的威脅。