在企業愿景方面，TCL甚至提出了要在五年內，來自產品和服務的利潤貢獻分別占到50%。而現階段，TCL的利潤構成幾乎全部由產品來構成。是什么促使了這家傳統的家電通訊廠商做出變革？這場變革會涉及到TCL的哪些方面？這場變革又將把TCL帶向何方？搜狐IT采訪了TCL董事長李東生、TCL多媒體郝義、TCL通訊王激揚等眾多高管，試圖從中尋找到答案：

　　哪些方面進行轉型？

　　要弄清這個問題，就必須先了解一個問題，就是TCL集團的現有架構和產品線。TCL擁有四個上市公司，十大業務版塊。本次戰略調整主要是針對現有的產品和服務體系，以TCL通訊集團和多媒體集團為主。轉型更多的是對現有業務的整合和擴充。

　　TCL由產品和服務兩大部分組成，其中產品又分為兩大塊，即終端和上游。在終端這一塊，TCL彩電年銷售達1766萬臺；手機年銷量5520萬部；洗衣機年126萬臺；空調年450萬套；冰箱109萬臺。而上游部分，則是液晶面板，那華星光電。從現在的數據來看，華星光電年產量能達到2162萬片，規模居全球第五。

　　服務這一領域，實際上TCL也有所布局，目前主要有3塊，一個是TCL電大在線教育，目前有學員500萬，另一個是歡網，數據顯示有460萬激活用戶，月活躍用戶約為190萬，此外TCL還有4萬家加盟商和合作伙伴。

　　為什么要轉型？

　　TCL品牌推廣部的助理總裁梁啟春介紹稱，集團針對此次轉型的準備進行了半年多，但思想方面的考慮則是在半年前就進行了，這其中既有內因，又有外因。從外因來看，主要是三個因素造成的：價格戰、同質化和新商業模式的沖擊。

　　價格戰的原因是產能增長，市場供過于求；新商業模式沖擊則指的是小米，樂視，聯想跨界營銷，且聲勢浩大；同質化是因為家電、手機、彩電產業基礎功能成熟，性能相對過剩

　　如何轉型？

　　按照李東生的理解，轉型的意義在于搶奪入口與經營用戶。按照TCL的規劃，TCL計劃在五年內成為智能電視、智能手機全球前三；積累1億家庭用戶+1億移動用戶；來自產品與服務的利潤貢獻各占50%。

　　從現有的市場來看，TCL的利潤幾乎全部由產品構成，這意味著未來TCL的業務要發生非常大的變化。這對于TCL現有的產品和服務都提出不同層次的訴求。其中，TCL通訊會以云戰略來配合轉型，而TCL多媒體則會以娛樂化的方針來應對轉型。

　　具體到產品層面，在TCL的設計藍圖上，未來集團的產品會有四大品類組成，分別是：智能健康電器，智能電視及機頂盒；智能家居及家庭云；智能移動終端及可穿戴設備。

　　服務未來承擔著TCL集團一半的利潤貢獻，如何實現這一目標，TCL將針對用戶的服務聚集于四大業務群，這四大業務分別是：內容、應用服務、O2O和金融服務。其中應用服務指的是歡網科技、OTT業務和全球播業務，而金融服務則指的是財務公司、銀聯支付、小額信貸、第三方支付和消費信貸；O2O主要是涉及線上線下的整合，業務集中在客音服務、速必達、酷友、地面體驗店與專賣店；內容則是mMAX、TCL文化傳播、游戲、網絡孔子學院和奧鵬教育。

　　TCL希望通過上述服務單元，為集團貢獻一半的利潤。需要指出的是，目前部分業務還在籌劃當中，并沒有上馬。比如第三方支付，比如TCL文化 傳播公司等。

　　寫在最后的話：

　　對于這場改革，TCL內部的高管也表示會遇到挑戰，其中挑戰最大的有2部分，一是觀念的調整，從傳統思維向互聯網思維轉變，這要求人們考慮問題的角度就要發生變化，這個挑戰很大；二是公司組織架構的調整，資源的整合，KPI的重新制訂等。比如，一個高管必須做好平衡，是保證現有產品的利潤重要，還是把眼光放長遠去看有增長潛力的業務？而后者的模式和小米樂視有些相似可能會對當下的利潤產生沖擊。