作為由傳統旅游業轉型互聯網行業的典型代表，很長一段時間，佰程網和曾松只是埋頭做事，知名度并不高，直到2014年3月份，阿里巴巴為布局在線旅游，聯合寬帶資本以2000萬美金投資佰程網，消息一出，不僅讓公司如黑馬般引人矚目，更讓這位樸實的湖南漢子不得不走到聚光燈下。

 

　　從一個會議抽身接受記者專訪的曾松，略顯疲憊，身體松弛，陷在沙發里。可談及創業經歷和行業理解，他立即抖擻精神，滔滔不絕地開始講述他的總結和思考。

　　20多年前，他從送機票小弟做起，一手創立華遠，并將其打造成了中國最大的三家出境游旅行社之一；14年前，他憑借對互聯網浪潮的感知，毅然投資成立佰程網，試圖以互聯網的方式重新建立一套出境游模式。

 

　　佰程網成立后的11年，經歷了三任職業經理人團隊掌舵，其間，曾松作為投資人和董事長并不過多參與運營。但近兩年，他意識到互聯網和出境游的交互期來了，佰程網的機會來了。于是2011年，他的工作重心逐步由華遠轉向佰程網，取代職業經理人走向前臺親自操刀，并于2012年將佰程網從華遠分拆獨立運營。

 

　　隨后曾松對“新佰程”開始大刀闊斧改造，并先后進行兩輪融資，銀泰資本牽頭A輪，而阿里巴巴與寬帶資本的投資則是B輪。為什么要接受阿里的投資？曾松表示這并沒有所謂在“BAT”巨頭間站隊的考量，“阿里只是財務型投資”。至于在外界看來是突然投資，而他認為卻是一種必然，因為從佰程網的發展來看，這是曾松資本重組和戰略重新定位的一部分。

 

　　二次創業路

 

　　作為行業老兵，曾松對傳統旅游市場和新興在線旅游市場有著明確的劃分。目前，他雖然兼任華遠董事長與佰程網CEO，但兩家公司獨立運營，幾乎沒有交叉。“互聯網與傳統玩法完全不一樣，而華遠旅行社的團隊、產品和服務模式已經固化，想改變很難，所以干脆另設一套體系，搭建團隊從頭再來。”這就是曾松在旅游行業的“二次創業”。

 

　　曾松認為，阿里投資帶來的影響之一，是讓外界感覺佰程網是一家真正的互聯網公司。很長一段時間，由于脫胎于傳統旅行社，其互聯網DNA被很多人不認可。但這似乎并不影響他對于互聯網的探索。在公司資本重組的同時，曾松也將消費者市場、目的地市場、運營思路、產品、服務、技術和團隊等各個環節要素全面互聯網化。

 

　　據曾松介紹，目前佰程網的管理團隊中自他而下有“八大金剛”，四個偏向傳統旅游，四個偏向互聯網。“傳統模式是一個人什么都懂 ，互聯網時代則需要不同知識結構的人抱在一起，形成協作和流程化。”

 

　　在消費者群體方面，區別于華遠的60后、70后老用戶，佰程網緊盯80后、90后世代的人群。根據曾松的觀察和數據支持，這個群體是網購的主力，同時這個新興群體也表現出了新的消費特點。20年前，國內消費者的需求更多的是單純的出境旅游；而現在的80后、90后則表現出更加個性化和多元化的需求。

 

　　因此，企業所提供的產品和服務模式也就要隨之發生變化。在信息不對稱的年代，傳統旅行社只要規劃好一條路線，消費者以參團的形式就能完成整個旅游，但現在，旅游服務企業必須將整個旅行過程切分成一個一個要素，然后重新組合。

 

　　曾松解釋說，整個出境旅行過程包括簽證、機票、酒店、交通和門票等要素，傳統方式是全包，而80后、90后消費者可能不需要你提供所有的服務，更喜歡自己根據需求上網拼湊出一個行程，“消費者可能住在朋友家，不需要酒店服務而只需當地的出行交通和門票。”因此，這要求佰程網不僅改變以前的產品和服務，也需要供應商做出改變，進而帶動整個產業鏈條發生變化。

 

　　但他認為，互聯網的玩法不是一蹴而就的，運營方式并非簡單的將傳統路線的要素打碎組合，而必須首先專注某一品類，并將其做到極致，以此為核心延伸出更多的產品和服務

 

　　因此，曾松選擇了簽證業務作為首個“專注和極致產品”。他認為簽證是在線出境游的入口級產品。目前其在淘寶旅行平臺的簽證品類中名列第一。

 

　　原因也很簡單，簽證是接觸到出境游消費人群最好的節點。公司通過簽證，可以了解到消費者集中于哪個目的地，有什么樣的偏好，然后由此針對性的推出不同的套餐產品和服務。這種模式顯然采用了當下互聯網最火熱的“大數據”思維。同時，在簽證辦理過程中，佰程力求利用互聯網工具，將整個過程標準化、流程化和可視化，從而提升用戶體驗和公司運營效率。

 

　　目前，佰程網的主要收入來自簽證和保險，整體業績依然處于虧損。但曾松認為，這正是互聯網思維的一種特征，傳統旅行社是以成本導向的，賺錢就做，不賺錢就不做，而互聯網則是需求驅動的，只要找準用戶痛點，滿足其需求，即使先虧錢都可以先做。

 

　　不打價格戰

 

　　在當下OTA市場“戰局”正酣之時，曾松帶領的佰程網也不可避免卷入其中，而移動，被曾松明確確立為2014年的重中之重戰略。

 

　　可相比攜程、藝龍、去哪兒等在線旅游公司，佰程網的移動戰略顯然晚了半拍。但他提醒21世紀經濟報道記者，相對這些以國內游為主的這些公司，佰程網的國際游比較特殊，“一個消費者一年出境游也就一兩次，讓他們下載一個APP是比較困難的。”

 

　　這樣的頻率大大降低了用戶與佰程網的交互性，因此曾松在售中和售后上打起了主意，并據此設計新一版產品，但最終將是什么形態，他以商業秘密為由拒絕透露。在形式，目前曾松看好的并非APP，而是HTML5，他認為，前者工具性較強，而后者則更適合綜合型的服務產品。

 

　　專注售中和售后是佰程網不同于其它網站的特點之一，在曾松的骨子里，依然保持著傳統行業的謹慎風格，因此，他從來不屑于打價格戰。曾松認為，打價格是為了引流，而這是平臺做的事，佰程網只要做好售中和售后，然后與平臺合作即可。

 

　　宣布赴美IPO的途牛網，是與之可比的國內同類企業之一，但兩者則有很大不同。曾松稱，途牛網在前端將流量迅速轉化的能力很強，但在后端則較為分散。據了解，途牛網的國際游產品依然以傳統旅行社為主，即傳統旅行社的產品直接放到途牛平臺上銷售，這似乎與曾松所理解的互聯網玩法并非一套規則。

 

　　佰程網的做法側重自己研發產品，曾松表示，目前公司60%的產品為獨立研發，未來這個比例還會逐步增加。據他介紹，在目的地，六成游客由佰程網的當地團隊負責，其余則與當地旅游企業合作。顯然，途牛網偏向平臺，而佰程網則更多的是自營。

 

　　至于是否會走向京東式的重型路徑，曾松未置可否，因為這種發展路徑前期投入確實很大，但一旦形成標準化流程化，整體成本會大大降低。

 

　　對話曾松：“學會攻與守”

 

　　記者：對于一個身兼傳統旅行社和創新型互聯網企業的董事長來說，面對兩種模式，你的思維方式有何不同？

 

　　曾松：對于一件事是否可以做，核心是成本要低于你的優勢。傳統模式下，優勢是本身存在，企業才會去做，而互聯網的優勢是創造出來的，成本是動態的，也就是說傳統是防守的思維，而互聯網是進攻的思維。

 

　　對于旅游業，傳統模式是只負責開一條線路，至于這個線路滿足消費者什么需求并沒有明確定位，主要是成本驅動的，只關注成本是否足夠低，是否可以賺錢。而互聯網模式則是需求驅動型的，首先考慮的是消費者有什么需求，有多大需求，他們在哪兒，然后你是否可以提供這個商品，即使暫時不賺錢也可以先做。

 

　　記者：在公司管理中，你如何運用互聯網思維？

 

　　曾松：在消費群體方面，佰程網緊盯80后、90后，經過電子商務多年的培育，這個群體已經成為網購的主力。

 

　　在戰略定位上，不同于傳統模式的什么賺錢做什么，一哄而上，互聯網思維更講究專注和極致，找準消費者的一個痛點，并將其做到極致，然后再由此延展出更多的需求和對應的產品。所以，佰程網目前專注做簽證這一單一品類，不急于上線過多的組合產品。

 

　　在運營上，互聯網思維更加注重邊際效應，傳統模式如果增加一個業務板塊還是依靠人，不斷的擴容、培訓、試崗，太重了；互聯網則可以形成模板，直接復制，系統的解決問題，運營更輕，人均效率更高。

 

　　在團隊方面，傳統模式是做一個事情要把一個人的潛能做到極致，而互聯網則是將不同知識結構的人組織起來，相互協作，也就是說前者以個人為核心的，后者則在于構建一個多知識結構的團隊體系。

 

　　在供應商方面，因為互聯網消費群體需求的個性化和多樣化導致供應商必須做出改變，傳統模式下，一個供應商負責所有的要素，互聯網模式使得供應商也必須是碎片化的，哪個要素能夠滿足這種個性化需求，我們就選哪家，為服務一個消費者，可能涉及多個供應商，以前是一（供應商）對多（消費者），現在是多對一。

 

　　記者：未來5年，佰程網的發展目標是什么？

 

　　曾松：從服務人群來看，2006年到2010年，佰程網每年服務的消費者為1萬人次/年，2011年2萬人次，2012年7萬人次，2013年40萬人次，今年準備100萬人次，未來則希望每年有300萬人次通過佰程網出境游。如果每年沒有上百萬人次的業務量，就無法形成大數據。

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