一、“互聯網化”不是一個偽命題，卻是一個大難題

　　世界潮流，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡。在互聯網浪潮下，一切都可能被卷入其中，盡管像聯想集團董事長兼CEO楊元慶先生為代表的一些人所認為的：不能神話互聯網思維，互聯網不能取代一切，尤其是不能妄言顛覆。但是，我們不可否認，互聯網思維下帶來的跨界沖擊已經正在改變一切可能的行業，有些是轟轟烈烈的，有些則是潛移默化的。而運營商所處的行業，恰恰就是一個被轟轟烈烈的改變的行業。順勢而為方能在未來的競爭中還留有一席立足之地。對于運營商提出的一些命題，無論是內部人士還是外部人士，都習慣性的從偽命題的角度來加以看待。但是對于互聯網化的命題，對于如何借鑒互聯網的精神和方法來探索電信業務的創新之路，這似乎不應該是一個所謂的偽命題的問題，而是一個必須要進行的問題，即不是要不要互聯網化的問題，而是一個如何互聯網化的問題。是如何通過互聯網化實現轉型的大難題。在要不要的問題上，再做過多無謂的爭論是無意義的，只會浪費互聯網化推進的時間。

　　二、“互聯網化”的幾個關鍵詞

　　什么是運營商的互聯網化，莫衷一是，難以定義。我想可以從互聯網的成功和運營商面臨的問題相結合的角度來提煉一些關鍵詞，這些是互聯網化成功與否的必要條件。

　　1、運營商的互聯網化首先是解決“人”的互聯網化問題，或者說要讓一大批具有互聯網化思維的人，尤其是年輕的一輩要脫穎而出。這是所有互聯網化問題的首要問題。我們看任何一次大的變革調整都是如此。2014年中國互聯網大會開幕式上鄔賀銓院士的演講，其中有一個篇幅提到的是互聯網企業創始人的年齡問題，大多數是在20多歲出頭。因此，個人認為，電信運營商的互聯網化，首先必須解決這個問題。年輕化是一個顯著指標，這對于任何一個老態龍鐘的國有企業而言，都是一個非常關鍵的問題。

　　2、前向模式轉為后向模式是互聯網化的方向。大多數成功的互聯網企業的商業模式都是以后向為主的。運營商依托前向向用戶收費的模式的體量很大。但是，隨著OTT化、虛擬運營商后向業務試水、運營商之間的價格戰不斷爆發等問題的出現，前向模式面臨越來越多的問題。同時用戶對于前向模式下運營商的壟斷指責不斷。因此，后向經營模式成為運營商互聯網化轉型的一個關鍵方向。而在國內，前向免費后向付費大行其道，由此產生了各種具體的業務形式。所以，運營商互聯網化從業務看成功的標志是后向經營模式占據主導，但這必然面臨來自前向為主導的利益體的強烈的反抗。這需要運營商高層不遺余力的推進下去，實現價值實現方式的轉變。

　　3、互聯網化講究的是跨界能力。跨界沖擊的結果就是不知道對手是誰，對手在什么地方。這也正是運營商目前在數據業務時代面臨的問題。對于電信運營商而言，跨界是內外兩個層面如何跨的問題。內部網絡以省份本地化為主的條件下如何打破這種地域上的分割形成統一的集約化的業務平臺，目前在4G業務平臺上已經取得了一定的成效，但之前的慣性很大，需要從分省的組織架構等方面做大的調整。外部方面，運營商已經逐步喪失了移動互聯網用戶自然增長的人口紅利情況下，將主要依賴不均衡發展的紅利，即廣大的二三線城市擁有大量具備一定經濟實力但信息化程度低的中小企業和個體工商業需要升級。運營商是否能夠基于原有的管道優勢進行跨界整合。這是形成新的業務增長點的關鍵。

　　4、“英雄人物”的作用。互聯網企業成功的另一個經驗就是英雄人物在成功過程中所起到的關鍵作用無可替代。電信運營商的互聯網化，就是一個借鑒互聯網方式改造傳統業務進行二次創業的起點，這樣的動作，除了找對姿勢之外，誰能做到至關重要。無論是涉及到人和物的調整問題，核心都是一個利益大調整。因此，運營商必須要有英雄人物的產生才有可能實現。否則，連有效啟動都困難。

　　5、互聯網化講究的是持續專注。這個是運營商在具體業務層面最值得吸取的經驗教訓。看運營商的業務規劃，尤其是互聯網應用相關的業務規劃的東西，不說汗牛充棟，但估計也可以累死好多牛。最大的特點就是互聯網業務不斷花樣翻新，很難見到能夠持續專注下去做一兩件。因此，互聯網化提出來，對于運營商而言更多的是做減法而不是做加法。運營商的事情已經夠復雜了，做加法必將導致新的失敗。

　　運營商不論是進行混合所有制，還以基地模式進行互聯網業務創新，這都是互聯網化的具體體現，但是成效有限。因此，互聯網化并不是表現在搞一些具體的與互聯網應用相關的業務。而是首先以互聯網化的方式解決運營商層面的關鍵問題。總結上述五個問題，互聯網化可以歸納為 一句話，即：運營商的互聯網化，就是通過英雄人物的強力推動，帶領一批年輕有理想的人行動起來，以后向經營為主攻方向，持續專注的開展跨界經營。互聯網化之路，也許是一條不能回滾的道路，不知道運營商們上下是否準備好了沒有。不然，又給行業平添一個笑柄。