互聯網的發展還遠遠未到僅能在現有互聯網范疇內、依靠零和博弈來競爭的階段，在狹義的互聯網領域之外，尚有極為廣闊的空間，足以生長出可與BAT同等量級的網絡巨頭。21X Lab就此推出2014互聯網格局報告，以京東借勢中國主流商業形態互聯網化浪潮、構筑自身獨特基因為案例，探索新的互聯網成長體如何借力現勢，獨辟蹊徑，為其崛起路徑劃出可見的發展前景及充足的發展空間。

 

　　傳說中的BAT三足鼎立格局

 

　　作為中國互聯網領域占據絕對主導地位的三大巨頭，BAT各自有其牢不可破的“基本盤”市場，在該市場中占據不可撼動的領先地位。百度控制內容、阿里主宰交易、騰訊把持社交，而內容、交易(消費)、社交是互聯網最重要的三項功能。

 

　　在保住傳統優勢領域的同時，三個巨頭近年來不斷跨界、滲透、博弈，使得“三國演義”的故事不僅停留在隔行相望的實力匹敵，更演化成了擴張與競爭的勢力對峙。三家企業憑借架構調整、業務梳理、戰略布局，同時發力于入口、平臺、生態，在各自地緣板塊的營造中頻繁碰撞，圍繞社交、地圖、旅游、移動互聯網、金融等各類細分領域展開激烈競爭。隨著BAT全方位的攻防博弈，往彼此領域的跨界滲透，三者間涇渭分明的格局正被打破，三個互聯網帝國的邊界日漸模糊。

 

　　BAT在各縱深領域的不斷擴張與布局，使得中國互聯網競爭格局受到深遠影響，BAT寡頭時代已然形成，等待著充滿變數及可能性的互聯網世界涌現出新星，上演第四極的突圍。

 

　　著力點：電商的自營式逆襲

 

　　自2012年阿里巴巴旗下天貓和淘寶年度交易額突破萬億元，電子商務成為中國互聯網最大的規模市場已成定論，接下來可資討論的話題是：哪種電商模式更具發展潛力，電商產業究竟能夠孕育幾個改變互聯網與億萬網民生活方式的變革者。

 

　　在平臺電商、自營電商以及垂直電商三種國內主流電商模式當中，由于阿里巴巴旗下淘寶與天貓商城獲得的巨大成功，使得綜合自營電商一度被認為日漸不合時宜。2012年底，曾經與淘寶“平起平坐”的自營為主的綜合電商當當商城，在連續虧損7個季度，總虧損達6.69億元之后，以旗艦店的形式入駐天貓商城，此舉更讓自營電商模式本身是否還具有競爭力成為一時話題。

 

　　然而，京東的崛起令業界意識到，自營電商并非已近末路。京東模式被概括為“正品+物流+IT系統”模式，擺脫此前與平臺電商同場、同規則競技的思路桎梏，成立僅11年的京東成功實現彎道超車，推動自營電商再度成為可與平臺電商分庭抗禮的主流電商模式之一。同為自營B2C，京東與其他電商企業在前臺看并沒有太大差異，然而真正的角力點在于“網外”，憑借對物流等“后端環節”的重金投入，極大地提升物流配送效率，京東全面刷新的從下單到簽收之間的完整網購體驗，使得消費者對網購的時效與便捷性期待值提高到前所未有的水準。

 

　　經過近期的密集并購，國內全品類電商只剩下四家，即天貓、京東、蘇寧、亞馬遜中國。其中天貓、京東牢固占據第一陣營；蘇寧易購、亞馬遜中國、唯品會、一號店位于第二陣營；當當網、國美在線、凡客誠品位于第三陣營。電商行業“兩超多強”的格局基本確立，也是繼搜索引擎、網絡視頻、社交等領域之后，新的雙寡頭格局市場。

 

　　根據艾瑞咨詢統計，2014年第三季度中國B2C網上零售交易份額排名中，京東以19.3%的市場份額排名第二，僅次于天貓的 57.6%。兩家電商一共占據近8成市場。而在自營B2C市場中，京東以超過五成的份額一路領先，優勢明顯，位居第二名的蘇寧易購市場份額為10.6%，短期內尚難撼動京東的市場地位。

 

　　突破口：中國式電商暗結

 

　　中國電子商務市場從C2C向B2C遷移、日益成熟的網購群體的消費升級、移動電商的快速崛起、三四級城市電商的萌芽、以及傳統產業第二波互聯網化趨勢的出現，這些外部因素為京東集團的崛起提供了恰逢其時的發展時機。

 

　　京東的崛起并不僅僅源于中國電商整體增長的推動，其模式與中國網購消費者心理與購物習慣改變之間的吻合，才是其獲得顯著高于同儕的成長速度之關鍵。嚴格而言，中國電商行業并未像歐美市場一樣在發展初期經歷真正的C2C階段，所謂的C2C不如說是阿里巴巴一手締造的以C2C名義實施的小B2C——淘寶模式，這一模式在迅速推動中國網購市場爆發的同時，也在快速成長過程中形成了若干被掩蓋的中國獨有的電商暗結。

 

　　主流興起

 

　　眾所周知的，這條小業主包括大廠商的發展路徑帶來的一大后遺癥，便是山寨、仿品和劣質品的盛行，以及消費者網購安全感的低位震蕩。大量網購消費者在沉迷于電子商務帶來的低價和“無所不包”數年之后，正在日趨理性。在一二線成熟城市，越來越多的消費者愿意支付更高價格購買更有品質保證的正品，尤其是對于標準化商品(例如有明確型號可做比對的電子產品，日常頻繁購買的主流品牌快銷品等)，過低的價格反而會引起他們對來源的懷疑。消費者心理的變化導致了電子商務的新支柱，正在從逐新求異的網絡品牌和非品牌商品，轉移到主流品牌與更加標準化的商品。

 

　　全方位體驗

 

　　網購族群消費經驗的豐富，以及消費心理的成熟，還表現在另一點上，即對消費體驗定義的升級。在21世紀的第一個十年里，網購帶來的體驗是全新的、不可思議的，足不出戶可以搜索到任何商品，有求必應，信息事無巨細，可以輕松比價。無論是以往購買者的評價還是以往愉快不愉快的交易，都雁過留痕，有據可查。即時服務不僅是令人愉快的，而且是必須的。支付不僅必須可靠，而且要方便快捷。然而，在對這些完美體驗習以為常之后，消費者再次感到了不滿，這種不滿既來自電商經營主體參差不齊導致的體驗不完整，也源于更多“傲嬌挑剔”的品類進入電子商務領域，而帶來的種種衍生問題。

 

　　已經諳熟網購的消費者在快速準確地找到心儀商品、方便地進行購買決策、安全快捷地下單支付之外，還期望能夠獲得更加完整的體驗，例如快捷可靠的物流服務。經歷了連續多年雙十一之后長達1個月的全國快遞大崩潰，物流成為電商領域最大的癥結。能夠提供準確可靠的物流，成為電子商務領域新的角力點。快，精準送達(指定時間)，方便接收(多種接收模式)在生活節奏緊湊的一二線城市成為對物流配送服務的新要求。

 

　　傳統企業的電商迷茫

 

　　中國獨特的電子商務發展路徑導致的另一個暗結則發生在企業一端：小攤販模式的C2C市場的興盛，傾軋并延遲了主流企業以B2C形式進入電商領域的進程。

 

　　在美國電子商務市場發展過程中，以eBay為代表的C2C模式，以亞馬遜、沃爾瑪為主的B2C平臺模式，以及以戴爾公司等為代表的公司自營B2C模式，幾乎齊頭并進，各自擁有穩固的消費群體，不斷獲得發展。在中國則不然。除了沿襲亞馬遜模式的卓越與當當網之外，真正的C2C電子交易、自傳統零售企業轉型的電商平臺、品牌商推出的自營電商網站，這三種美國市場主流的電商力量在中國幾乎全部缺位。其中，物流與支付體系的缺失，以及中國線下市場本身的高速發展足以吸引零售巨頭們投入全部精力，使得傳統零售巨頭對于電商既缺乏足夠動力，又感困難重重裹足不前。

 

　　而堪稱獨立推動了中國電子商務的第一波快速發展浪潮的淘寶，在引入數百萬小規模商家“店主”，為中國網民提供從臘肉到服裝等全方位日常消費品網購服務的同時，也帶來一個數年后才被公眾注意到的后遺癥：對傳統品牌商的擠出效應。

 

　　在談及為什么營銷技巧花樣迭出的傳統品牌商們，卻在電商領域慢了遠遠不止半拍這個問題時，大家多歸因于中國企業信息化發展過于薄弱，以及傳統思維向互聯網思維轉型時的自大與幼稚。然而有一個影響深遠的因素卻較少被談及，這就是當淘寶崛起擊敗了易趣，并讓卓越與當當等百貨式B2C無力還手時，中國電商的發展路徑就已經脫離了美國電商發展路線的舊軌跡，偽C2C模式一家獨大的強大，使得傳統企業在意識到電子商務的重要形式，卻缺乏適合的平臺、足夠的支持進入其中，更無法與具有近十年運營經驗的淘寶店主們在服務和價格上競爭。

 

　　延展性：京東的邏輯

 

　　就在互聯網的寡頭結構幾乎已經形成，地緣空間越來越狹小的時候，京東率先脫穎而出，演化成獨當一面的競爭體，并為其崛起路徑劃出可見的發展前景及充足的發展空間。京東的崛起，既借力于中國電商市場的發展颶風，以及電商市場發展重心從C2C向B2C遷移的大趨勢，同時更取決于其獨特的戰略選擇。在龐大而復雜的中國電商市場，京東擁有清晰的自我定位和優勢判斷，堅定地執行簡單有效的競爭戰略：更高效，更低成本，更好體驗。憑借對基礎環節的巨大投入，京東為中國B2C自營電商開辟了一條重且緩，但卻扎實有效的發展路徑，成為當前中國電商行業唯一一個可以匹敵阿里巴巴超級平臺的電商企業。

 

　　在互聯網寡頭格局已成的狀況下，京東的模式避開互聯網領域的零和競爭，專注于大流通領域第二波互聯網化浪潮(即主流商業成員的互聯網化運營)，同時搶灘互聯網世界的新地緣：互聯網金融及移動互聯網，以此跳出狹義的電商格局，打造擁有多重獨特基因的互聯網第四極。

 

　　借勢主流商業形態互聯網化浪潮

 

　　在美國市場上，一家傳統快消或服裝制造商期望在不斷轉向互聯網購物的消費市場上分一杯羹時，它面前有著多種選擇：自建網站經營電子商務業務，通過已有長期合作的零售商(例如梅西百貨、沃爾瑪等)建造的電商平臺開展電商業務，進入現有的電商B2C平臺(例如亞馬遜)開展電商業務。無論選擇哪種方式，它都不必苦惱于物流配送和支付問題，現有的第三方服務足以滿足大多數品牌商的要求。不管與亞馬遜還是梅西百貨合作，它都能夠享受與線下零售相同水準的保護(對仿冒品的禁止、各類銷售許可的門檻保護等)，并得到程度不一的支持，幫助它推出電商業務。

 

　　在中國則不然。企業在選擇合作的B2C電商平臺時，可供選擇的有實力的合作者并不太多。而推出自營電商網站這條路徑上，中國電商領域目前為止，除了天生具有互聯網基因的凡客等少數幾家企業之外，幾乎還未出現可以成功的案例。

 

　　一大批雖然業績受到的影響，但實力依然非常雄厚的企業，一群對線上市場充滿勢在必得的決心，同時也飽受挫折的品牌商，它們構成了中國B2C市場不斷超越的內部動能，同時，也是京東商城得以快速崛起的基本盤。

 

　　搶灘互聯網金融

 

　　2013年，互聯網金融市場忽然呈現爆發式增長，被稱為“互聯網金融元年”，金融業毫無疑問即將成為被互聯網顛覆的又一產業。這場搶灘互聯網金融的大戲才剛揭開帷幕，各家參與者仍在摸索，步伐皆是選擇性激進或相對保守。京東在戲幕揭開的同時便抓緊時間遞上了戲牌，結構相對清晰，戲碼也相對接地氣，一套與自身業務發展貼面行駛的完整架構使得京東金融有望突圍稱雄。在這個BAT也尚未布局成形的領域，京東很有可能搶占先機，從而為發展成與BAT并肩的第四極超級個體增加砝碼。

 

　　2014年4月，上市前夕的京東集團宣布分為兩個集團公司，分別為京東商城集團和京東金融集團。此前，京東商城曾重新梳理業務架構，將電商零售、互聯網金融、開放平臺和物流體系確立為拉動京東發展的“四駕馬車”。京東此舉將金融業務放到了與電商業務同等量級的戰略性位置。

 

　　京東經過了2013年的全面醞釀，2014年金融業務陡然發力，在約半年時間內陸續推出京保貝、京東白條、京東小金庫、網銀錢包等創新產品，眾籌平臺“湊份子”也于2014年7月1日正式上線。

 

　　京東金融模式被其內部概括為“互聯網+零售商+傳統金融服務”模式。 即依托京東電商平臺十年來積累起來的交易數據記錄和信用體系，致力于服務京東全產業鏈，向供應商、中小企業乃至消費者，提供融資、理財等各類金融服務。京東金融集團旗下建立五大業務板塊，分別為供應鏈金融、消費金融、網銀在線、平臺業務及眾籌業務。

 

　　當前，國內互聯網金融的主流形式包括：支付、P2P、眾籌、電商小貸、基金理財、比特幣、供應鏈金融等。京東除在供應鏈金融方面早有布局，與電商業務密切相關的支付、小貸／消費信貸也逐步成形。從業務架構和風格上可以發現，京東金融業務的底層邏輯是：基于京東的數據、物流和資金流，針對供應商、賣家和個人用戶，提供盡可能多的金融服務產品，比如供應鏈金融、網上支付、理財業務等。

 

　　布局移動互聯網

 

　　近年來，傳統互聯網用戶大規模向移動端轉移，電商從PC端轉向移動端是不可逆轉的趨勢，移動互聯網的極速崛起使得移動購物成為國內電商企業急需搶灘的新地帶，而且移動電商帶動了傳統大量線下業務的電子化，體量遠遠超過PC端的電商規模。BAT的戰火由PC端蔓延到移動端，線上蔓延到線下的同時，尚待開發的新地緣與新機遇、瞬息萬變的局勢也給了BAT外的競爭體更多的開拓空間與超車機會。2014年交易額再創新高、數額首次過千億的京東，在移動互聯網時代能否保持高成長的態勢？京東將原本便具備的O2O基因與客戶體驗觀念凝聚到移動端的布局中，決心創造出不同于任何人的自有移動模式，為成為BAT外的第四極積蓄新的能量。

 

　　一方面京東持續加強傳統優勢的移動化，如利用一早就開始實施的與線下便利店等商家的合作將自身現存O2O基因與移動互聯網結合，并且陸續在移動端發放十億級的“京東紅包”把客戶向移動端引流、提升新增移動用戶數量；另一方面，京東與騰訊的聯盟拉開序幕，進駐微信及手機QQ一級入口，掀起了移動電商大戰的新高潮。

 

　　目前看來，京東的移動互聯網戰略可歸納為“四輪驅動”：京東移動客戶端、微信、手機QQ及微店(包括京東微店和拍拍微店)。

 

　　京東移動客戶端為京東自推的App，是京東商城在無線端的復制及延伸，第一版上線于2011年2月，繼2012年11月發布了Android Pad客戶端之后，京東商城的App已經基本覆蓋了所有移動終端平臺。

 

　　京東入駐微信及手機QQ，發展微店業務，則是京東與騰訊結盟后在移動戰略中新增的“三驅”。在微信端及手機QQ客戶端，京東占有一級入口的地位，微信及手Q用戶每次只需在一級界面點擊購物按鈕便可以輕松進入京東購物平臺，京東期待以此將微信及手機QQ在移動用戶中的強勢流量轉化為購買力。京東在拿到騰訊投資之初，就將騰訊所覆蓋的移動購物入口，看做這次交易中最為重要的目的，也由此確定了官方App、微信一級入口和手機QQ一級入口的三大布局。而在2014年的三場“京東微店培訓會”上，京東發布了支持第三方商家的“1+3”廣告投放補貼政策，即京東將以現金、多平臺流量或廣告的重磅組合拳支持商家開展微店營銷。此舉除了體現京東對于微店業務的重視及支持，也預示著京東決心集平臺與商家之合力做大京東微店、在去中心化移動電商競爭中搶占先機。