兩年前，在一個完全不同的場景里，我們曾見到萬隆。彼時雙匯國際控股的雙匯集團（以下簡稱“雙匯”）因為一樁食品安全事件陷入了前所未遇的危機。在漯河市體育館內，萬隆召開萬人職工大會。最糟糕的時刻，集團銷售額每天損失一個億。由河南省節奏緩慢的中部小城到香港維多利亞港，從眾矢之的到國際化標桿，鏡頭切換迅速。萬隆用濃重的河南腔自述，無論順境逆境他都沒有亂過方寸。
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他否認雙匯國際看似突然的國際化大手筆與兩年前事件有任何關系，而是布局已久。不過，瘦肉精一事對雙匯的警示是：已經做到行業老大的公司，無法再僅依靠擴張產能、提高效率、優化機器設備來鞏固競爭力，必要通過內部和外部雙重力量改造生態系統。萬隆自己也認為“我們早有這個（國際化）想法，企業做大以后，國際化是遲早要走的事情。怎么樣實現國內、國際市場優勢互補、資源配置，這是大企業的主要問題”。
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對于中國企業國際化，本刊有持續觀察。以中國對美投資為例，自去年以來先后將萬向集團和復星集團搬上封面。不難發現，希望借收購實現價值鏈全球優化，對于中國公司的誘惑與日俱增，聯想、TCL、中聯重科、吉利、三一重工等一線制造業公司，在不同時期相繼發起了一次次沖鋒，掀起了一場收購老師的運動，站在當前時距下回溯，它們都不可避免的經歷過整合之痛，但不邁過這道坎，就永遠只是全球化競爭的看客，甚至無法拓深其在國內市場的護城河。
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以復星、雙匯等為代表，中國公司新一輪國際化正在胎動之中，它們試圖打通中國與全球的消費市場；不再僅以海外夕陽產業中的優勢品牌為目標；與資本有更默契的合作；最重要的是，準備充分，不再為接住突然掉下的“餡餅”倉促出手，而是備足糧草，靜候時機。“雙匯的海外并購很有特點，準備時間非常長，但決策時間很短，果斷抓住了機會窗口。”中國銀行公司金融總部客戶關系總監李芒總結。
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萬隆寬肩厚背，嚴厲外表下并不缺乏幽默感，年齡對他的記憶力似乎也沒有明顯影響。即使不喜歡他的人，也承認他是個堅韌的市場斗士。雙匯在他帶領下從一家股權100%由漯河市國資委持有的小廠，經歷過一系列驚心動魄的重組，終于在資本幫助下“贖身”，成為國內行業龍頭。這次海外大收購將決定他能否將公司拉上更高段位。本刊兩次赴香港采訪萬隆，并接觸多位收購參與方，力圖勾勒這一交易對中國企業國際化的啟示。
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果斷出手
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交易收官后，SFD的CEO拉里·波普曾去漯河拜訪，這并非他第一次來雙匯總部，但還是有新發現。在加工廠內，他指著已經清洗干凈的豬肚問：這有什么用？有人告訴他，春節期間，一噸的價值能達到4萬元人民幣，他大為驚訝。
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雙匯與SFD之間并非僅有市場消費習慣的差異。后者在產業鏈整合度、機械化程度以及市場規模之間，都是前者的榜樣。2012年，SFD生豬養殖量約為1400萬頭，屠宰量約為2800萬頭，約占全美屠宰量的28%，肉制品生產量約為130萬噸，銷售收入約131億美元，約合800億元人民幣。同年，雙匯國際控股的雙匯發展出欄生豬31萬頭、生豬屠宰量1142萬頭、肉類總產量270萬噸，銷售收入393億元人民幣。不過，雙匯吞下這個資產和銷售收入都在自己兩倍以上的標的，只用了120天。
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接近交易的人士向本刊透露，推進如此迅速，得益于雙匯方面有三位“關鍵先生”。除萬隆外，還有雙匯國際首席執行官楊摯君與鼎暉投資總裁焦震。楊摯君曾是萬隆的助理，他執行力強，善于溝通，深得萬隆信任。晚宴時，萬隆在貴賓室接待客人，他則在電梯口迎接賓客，和每一個人握手，跟外國客人擁抱貼面。鼎暉通過CDH Shine Limited(鼎暉Shine)旗下的四只基金，擁有雙匯國際控股有限公司33.7%股權，是其最大股東。焦震在本次交易中曾“盯著細節一步步的往前推進”。他笑稱，鼎暉與一般財務投資者不同，“我們是鐵打的營盤鐵打的兵”。
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交易真正啟動在2013年3月份，SFD最大股東康地谷物公司希望，SFD將利潤率較低的生豬生產業務分離，在業務穩定、高利潤率的豬肉和包裝食品上集中精力。公司管理層反對大股東的分拆建議，并由此加深了出售意愿。嗅覺靈敏的摩根士丹利（MorganStanley），迅速把這個消息傳遞給了在同一座大廈辦公的雙匯國際。
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“我們對它的過去比較了解，另外也做了調研，覺得這是一個好公司。”萬隆說。SFD和雙匯有多年貿易合作，不過數額并不大。根據美國農業部數據顯示，2012財政年度，美國累計出口183.7萬噸豬肉，其中出口到中國（含香港）的豬肉量占比為16.7%，而中國每年豬肉消費量在5000萬噸左右?？扇f隆每次去美國，SFD都在他的行程單上。
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萬隆承認，自己“一開始還是有一些擔心的”。例如美國能否批準，有沒有人出來競爭，另外有一些人對價格問題等方面還有不同的看法。鼎暉方面則持全力支持態度，認為美國公司資產好，第一數據真實，第二法律環境好，貴、便宜暫不考慮，應該積極往前推進，董事會很快形成了參與收購的決議。
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“這種交易你知道大邏輯，在市場上一定是能找到錢的，最后的問題無外乎是結構和成本。”焦震所言的大邏輯，就是“一個好公司收購另一個好公司”，如果說去買個不好的企業想改善它，就沒人信這個故事了。
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中國銀行就相信了這個故事。3月中旬，中國銀行從雙匯香港團隊處，得到了雙匯正在啟動超級并購的消息，但并不知曉具體對象是誰。由于SFD是上市公司，一絲可供資本市場猜測的消息泄露，都可能會導致交易價格、交易格局的重大變化，因而在中國銀行與雙匯接洽的初期，潛在擬并購對象僅以代碼的形式出現在雙方溝通中，中國銀行只模糊地知道這家代碼公司所處的產業。此后的幾周，中國銀行才逐漸廓清了具體的交易框架。
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一直定位于領跑涉外業務的中國銀行，拿下這筆交易意義非凡，這不僅是“中國企業在美國最大一樁收購案”，事后又被賦予了“中國企業第二次出海收購相關行業中的全球最大企業”等意義。此前，中國銀行鮮有機會在這樣規模的并購交易中，占據主導的地位。一個足以凸顯中國銀行對此次交易重視的細節是，中國銀行董事長田國立為了推進此次合作，特地與萬隆見了面。
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5月29日，雙匯國際正式對外宣布已與SFD達成協議，這比原計劃稍微提前。原計劃是6月初，由中國銀行提供一份無條件銀行支持函，以證明雙匯具備收購能力。當中行方面正按照此進度準備材料，突然接到了雙匯的提速要求，只能立刻調整節奏。關于提速的原因，雙匯國際沒有向本刊透露。有接近交易的人士說，由于出現了一些變數，要迅速抓住這個事情，否則就可能要推很長時間。該人士認為，這其實很正常，以往每次大業務，都會有這種迫切性因素出現，完全按部就班，反而不正常了。
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備足糧草
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這是一場產業資本與金融資本的雙重游戲。中國銀行對雙匯提供了通常大型國有企業才能享有的支持。中行紐約分行作為當地唯一一家擁有A級評級的中資銀行，為雙匯開立了40億美元融資承諾函，6月末，中行舉行了全球近30家銀行參加的銀團籌組推介會，獲得2.1倍的銀團超額認購。8月底，由中行牽頭的8家銀行與雙匯簽署銀團貸款協議，此項銀團貸款包括一筆25億美元的3年期貸款，一筆15億美元的5年期貸款。其中中行為雙匯提供10億美元貸款，荷蘭合作銀行、東方匯理銀行、星展銀行、法國外貿銀行、蘇格蘭皇家銀行、渣打銀行與中國工商銀行這7家分別提供4億-5億美元，中行還負責銀團貸款代理行、抵押代理行、文本代理行、賬戶監管行等。
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萬隆在環球貿易廣場76層辦公室時接受本刊采訪
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雙匯所顯示的融資能力，很可能是最后讓SFD管理團隊及股東排除各種障礙，愿意接受一家中國公司的原因之一。
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雙匯與中行交往多年，在幾個關鍵的時點，中行都曾站出來支持。例如瘦肉精事件發生后，有一些金融機構撤資，而中行第一家站出來為雙匯提供放貸增量。“我們一直跟蹤它海外業務拓展，也給它介紹過一些客戶，就收購探討了很多次。”李芒說。
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一位中行人士透露，中行有足夠能力單獨提供40億美元貸款，“以往一些中資企業自己也希望這樣做，這樣確實方便，但并非市場化行為，會產生很多不確定性，此前一些業務就是因為中資機構獨家做，遭遇審查時造成了一些困難。”雙匯國際方面則希望融資過程中就體現出國際化，因此形成了現在的融資結構。
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雙方慶祝達成交易
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“中國整體政策導向是鼓勵政策性銀行與商業銀行支持中國企業境外并購的，在這樣的大環境下，如果你是行業龍頭，相對容易獲得銀行的支持。”易凱資本有限公司創始人兼首席執行官王冉(微博) 認為，在很多行業中，全球范圍內資產價值被嚴重低估，這樣的資產如果拿回來，和中國市場很好結合，就有機會放大資產價值，而銀行業也愿意配合，因為銀行業尋找好的貸款出口同樣有挑戰性。
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萬隆在慶功酒會上幾乎沒有坐下的機會
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作為交易顧問的摩根士丹利也在其中分了一杯羹，它承諾提供39億美元融資，其中包括規模達7.5億美元的循環信貸工具，16.5億美元定期貸款以及15億美元過橋貸款。雙匯對摩根士丹利而言，可以一魚多吃，通過并購融資安排，能讓他們除了賺得并購顧問費之外，還可以掙到組團融資和提供融資的雙重收益。
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王冉指出，在中國這個趨勢也已非常明顯，即使A股并購的財務顧問，除了提供顧問服務之外，也正在越來越頻繁通過設立并購投資基金或用自己的資產負債表為并購客戶安排并購所需的過橋和夾層融資。“這種比較復雜的國際并購業務，特別涉及到政府審批與反壟斷、國家安全審批時，有一家國際投行在會更好，境內企業還是更容易信任本土投行，但在一些更適合境外投行發揮作用的環節，也會引入境外投行大家一起來配合。”
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一位全程經歷了這次交易的中行人士亦向本刊坦陳，中行沒有能力在任何一個并購交易模式中都起到牽頭作用，“一些金融機構在國內做時沒有問題，但要到境外去做時，必須要按照那個市場的要求去做，在那里要有一定話語權。”一項交易能不能獲得審批有很多公關游說工作，而中資機構游說能力明顯還是不夠，他覺得必須要認識到這方面的差距。
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焦震自信地認為：整個過程中幾乎沒犯過錯誤，他想不起來犯過什么大的錯誤。“如果沒有經驗你想想可能嗎？我們整個團隊是全世界最頂級的專業機構，摩根士丹利是頂級的，Paul Hastings(普衡律師事務所)是頂級的，不只所有參與機構都是頂級的，參與的人也是頂級的專業人才”。
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豪華團隊
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國際豪華版陣容，成為120天內達成交易的關鍵之一。楊摯君也認為，如果不是有這樣的后臺支持，收購兩倍于自己的龐然大物是不太可能的。
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對沖基金狙擊、競購者隱現、監管機構質疑……所有跨國收購中常見橋段，在這次交易中也全部上演。不過，如果你想看一個驚心動魄的故事，會有些失望。此次交易最值得借鑒的并非處理突發挑戰的急智，而是對交易前的系統化思考與過程中的系統化執行。
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6月中旬，SFD第一大股東，持有5.7%股份的對沖基金Starboard Value LP（以下簡稱Starboard）提出了類似康地谷物公司的建議，即希望公司進行資產分拆，拆分成美國豬肉加工、生豬養殖以及國際肉類銷售三大類別分別銷售，而非接受原定雙匯國際收購的計劃。
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接近交易的人士透露，這件事外界看起來很熱鬧，但其實并非關鍵。“在美國每一件收購兼并都有股東出來反對，而且那些喜歡反對的股東每年都會反對這個反對那個，甚至有一批職業股東專門干這個。如果這個股東有絕對話語權，他不需要在媒體上說，直接投票反對就完了，為什么捅出去呢？就是想得到大家的認可”。
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Starboard認為，本次并購顯著低估了SFD公司加總后的各部分估值，如果分拆后，該加總后估值估計可以達到稅后90億到108億美元，或每股價值可以接近于44到55美元。
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萬隆對此持完全相反的看法，他覺得史密斯菲爾德一旦分拆就不值錢了，因為它的一大優勢就是產業鏈完整，包括養殖業、飼料業、屠宰業、肉制品加工業，這使它保證產品的食品安全以及調整結構都比較容易。另外隨著今后發展，產業之間能夠聯動。“其實我們心中有數，一點也不緊張，我估計管理層和員工也不一定會接受，分拆之后，價值就縮水了。實現產業化是一般的小企業做不了的，只有大型企業，才有規模支持”。
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6月是焦灼之月，雙匯國際向美國海外投資委員會（CFIUS）提交了收購案。該機構負責審查外國投資是否會對美國國家安全構成威脅，它由美國財政部、國家安全部、司法部、國防部、國務院和情報機構委派代表組成，正常情況下交易在30天內的初步審查中就可獲批，不過7月，并無收購審批權的美國參議院農業委員會主席要求CFIUS將“中國和雙匯在食品安全的不良記錄”納入收購審批重要參考依據，7月24日，CFIUS決定對交易展開為期45天的第二輪審查。
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有意去美國收購的中國公司，都有與CFIUS交手的經歷。華為、三一重工在美投資受挫，都與其審核有關。另一方面也不乏成功案例，如華大基因收購完整基因，萬向收購A123，漢能控股收購Miasole，雖幾經波折，也都通過了這一關。
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到了摩根士丹利等中介機構作為說客大顯身手的時間了。一位深度參與了此次交易的財務人士告訴《中國企業家》，他曾一度認為大摩在此次交易中最重要的作用，是幫助雙匯定位到了SFD，但整場戰役打下來，國際投行綜合能力之強大讓他感觸頗深。“尋找到SFD只是投行業務的一部分，大摩對美國國會、證監會的公關游說能力，才是真正讓同行欽佩的地方”。
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雙匯國際內部也早已通過沙盤推演，考慮到各種變數。“真正的關鍵時刻是考量你的機構和對方客戶的關系如何？人家是不是告訴你心里話？你是不是對他有個準確判斷？例如當地的規矩你必須完全了解，在美國有fiduciary duty，中國叫做信托責任。”焦震認為一些細節特別重要，比如在美國給一個上市公司CEO寫一封信，要知道什么樣的信他必須拿到股東會上討論，信應該怎么措辭，如何描述，這個信是周五發還是周六，這些問題看似很簡單但都非常關鍵。
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“例如關鍵時刻，你提價一塊錢，還是五毛錢？可能一塊錢不一定成，但五毛錢就能成。這些都需要有豐富經驗的人去判斷。甚至包括這個會到底是5點開還是3點半開？你說有區別嗎？美國的收市時間是4點，如果3點58分開就有問題了。所以打電話、通知都得在4點01分以后發，為什么呢？如果是那個時候打電話，一旦美國證監會調查起來他就會問你，1分鐘的事給你弄個底朝天。”焦震感嘆執行過程中有無數細節需要留意，當時有上百個律師幫忙做這個事。
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雙匯國際是獲得了SFD管理層支持的白衣騎士。SFD董事會批準了公司收購要約后，其管理層有義務和責任去配合該并購項目。如果美國政府提出了針對雙匯國際的問題，中方會負責，如果是針對SFD的問題，該公司管理層會負責。
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此次交易中，SFD沒有得到任何資金，相反，它借了9億美金債務來幫助雙匯融資，其中給了雙匯國際7億美元來完成收購，剩下2億美元來付律師和銀行家的費用。
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拉里·波普在收購后繼續留任，他向董事會推薦了這筆交易，并負責解釋交易的細節。他告訴《中國企業家》，SFD董事會的討論集中在兩個問題上：交易價格是否夠高；對公司長期經營是否有好處。他還參加了國會聽政，去解釋自己的一些意愿和想法。他認為此次收購將有助于美國農業擴展海外市場以及提供新的就業機會，也是將SFD及旗下品牌輸入新市場的機會。
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波普同樣對大股東分拆公司的方式感到不滿：“那對我們不是最好的方式，可能會毀掉公司，或者損害股東們的利益，而且財務分析也顯示這對公司不利。”
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美國當地時間9月10日，雙匯國際宣布收購取得CFIUS的審批許可。美國當地時間9月20日，Starboard向美國證券交易委員會（SEC）遞交文件，表示由于沒有替代性收購交易，將投票支持雙匯國際收購美國最大豬肉生產商SFD（Smithfield Foods）的計劃，除非另有收購提議出現。
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4天后，SFD召開臨時股東大會，由股東投票決定是否最終同意出售全數資產給雙匯國際，最終獲得了96.3%的通過率。
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長期打樁
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只有將更遙遠的故事投射到現在，才能得到關于雙匯國際化的完整拼圖。為了這120天，雙匯國際等待了7年，忙碌了3年。
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“因為這次收購，我有了個英文名字，”拿過書架上一頂卡其色鴨舌帽，楊摯君指著帽檐上黑色的字跡給我看：“George（喬治）。”帽檐上還有一行字：“To my friend George Yang”，落款是“Pope”（波普），還標注了時間，正是2013年5月28日—雙匯國際與SFD達成收購協議的日子。
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漫長的準備過程，楊摯君都親歷其中。他不到四十歲，個頭不高，身材瘦削，以至于深色西裝套在身上似乎大了一碼。收購協議簽訂后的4個月中，萬隆多數時間坐陣漯河總部，用電話遙控，楊摯君則沖鋒在前。
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1996年，楊從四川大學畢業加入雙匯。彼時雙匯正忙于和前蘇聯做出口分割肉的外貿生意，可學俄語的他一進廠就做了車間工人，“一天貿易都沒做過”。成為萬隆的助理后，他的視野才逐漸開闊。
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雙匯雖然偏安河南一隅，但萬隆很早就意識到海外資本和機器設備能將公司撬動到更廣闊天地。“這一套我體會最深，如果沒有國外資金和技術支持，傳統產業改造起來很難，小打小鬧發展不起來的。”他感嘆。1990年代，拿不到銀行貸款，萬隆即開始尋找外資，與國內、國際上一流資本幾番過招，雙匯的股東名單都是資本大鱷俱樂部里的?？?，除鼎暉外，還包括淡馬錫、新天域、郭氏集團、高盛等。1998年雙匯發展上市，市值不過6億，如今近千億，翻了160多倍。
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談起設備，他的自傲更是溢于言表。“美國、德國、法國、瑞士、丹麥、西班牙、日本的設備我們都有，都是最先進的”。
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2006年，萬隆提出了國際化構想。這一年，雙匯集團國有產權掛牌轉讓，鼎暉投資和高盛集團組建的香港羅特克斯有限公司成為雙匯大股東。2007年，雙匯國際在香港落地，從出生之日起，這個境外機構的主要使命，就是以香港為投資平臺，去海外投資。不過在此之前，雙匯國際在香港只有一名常駐員工，楊摯君雖然會經常到香港，但主要精力依然在內部重組上。“自己的后院要先鞏固”。
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期間他參與了改制、上市、重組幾次大戰役，逐漸脫穎而出。萬隆覺得楊具備做國際化項目的能力。“我們要實現國際化，沒有資本的支持，是實現不了的。在資本運作方面他有經驗，跟中介機構的合作方面也做了很多工作”。
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到2011年，雙匯已將“后院”鞏固完畢。雙匯發展2010年年報顯示，在ROE(凈資產收益率)、ROA(資產收益率)以及主營業務利潤率上都高于雨潤、得利斯等主要競爭對手，而且其對于分銷商具有優勢地位，實行現貨現款，基本沒有應收賬款。
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萬隆主張強人政治，但他很早就意識到，最大的對手正是自己。他努力讓雙匯變成一套精密的儀器，不依靠個人權威運轉。例如雙匯已建立起一套數字評價體系，主管都是三年一任期，管理者競爭上崗，分數不夠就退出。萬隆稱自己也在考評體系范圍內：“我們有一個專門的考評委員會，到年底我向董事會匯報時，董事會不滿意會對我提出來，而我得說清楚”。
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不過就在此時，雙匯走到了所有大企業成長中無法繞過的關檻前，即“上臺階之痛”。楊摯君認為，從雙匯所處這個行業來講，市場條件非常好，中國豬肉消費差不多占到全球一半市場，而中國市場還在不斷成長，產業集中度再提高，給雙匯這樣的行業龍頭提供了巨大的機遇。但如果從一些具體條件來看，僅僅依靠國內資源來支撐發展，肯定后勁不足。
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“從大的方面我們看得很清楚，未來中國所需要的農產品需要國外土地、淡水資源來生產，再輸入到中國。另外，就食品安全、產業鏈條、成本競爭力、工業化程度等方面而論，我們和發達國家比較，特別是美國這樣的農業大國，還是有很大差距的。”他算了一筆賬，中國過去三年活豬平均價格是美國的1.7倍左右。
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看起來，雙匯出海已非錦上添花，而是勢在必行。外界亦有猜測，這也與資本退出的通道有關。此前，雙匯發展與雙匯集團因涉及同業競爭、關聯交易關系曾飽受非議，還兩度上演過基金經理逼宮雙匯整體上市的事件。2010年前后亦有人猜測，為便于私募股權基金退出，雙匯集團優質資產很可能利用雙匯國際為平臺在香港上市，不過其后雙匯集團與雙匯發展之間的重組，似乎未留下做這種安排的空間。如今，通過收購史密斯菲爾德全部股權，雙匯國際或有可能將其重新打包到香港上市。該猜測并未得到雙匯與其股東方面的確認。
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標的聚焦
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從2011年開始，楊摯君常駐香港，他考察了近100個項目。“看了很多，也付出了一些代價，有的覺得太小，還有的與我們產業關系不大，原則上我們還是要做食品工業。”萬隆總結。
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楊摯君帶著團隊跑過英國、瑞士、加拿大等國家，最接近達成交易的一次在烏克蘭。2012年年中，楊、焦震以及摩根士丹利等近60人團隊在烏克蘭調研了一星期。“烏克蘭是歐洲的糧倉，你只看土地就羨慕死了，那才叫做黑的流油，不光土是黑的，地里都是水，不用澆地，比咱們北大荒地好多了。”一位參與了烏克蘭考察的人士透露。該項目只有七八個億美元的規模，萬隆一度很動心，但還是聽取了內部不同意見，沒有拍板。
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比較了這么多項目，楊摯君最后發現，澳洲和歐洲在成本方面沒有很大競爭優勢，南北美的農產品成本都有比較優勢，但南美的食品安全比不上北美，最后覺得還是去美國最靠譜。
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雙匯的生產基地，充分利用了河南省的低人力成本優勢，但尋找海外項目時，香港的優勢就凸顯出來。楊摯君感覺“每天坐著都能接觸到大量項目信息”。投行是信息傳遞的最好媒介之一，為了方便與投行和股東碰頭，雙匯國際兩年前從維多利亞港對面的和記大廈搬到了現在的香港環球貿易廣場，與鼎暉投資和摩根士丹利的香港辦公室成了樓上樓下的鄰居。發現了值得考察的項目，楊就會去15樓的鼎暉投資香港辦公室，邀請焦震一起去實地考察。
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國際化人才儲備也從搬家后開始，楊摯君從高盛、普華永道等世界頂級公司招募組建了現在這支團隊。“我們雖然人不多，但都是精英。從背景看，最本土化的是我自己。”提起團隊，性格內斂的楊流露出少有的興奮。
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從搜集信息，到網羅人才，再到對外投資，楊摯君越來越意識到，香港是跨國收購的橋頭堡。“在香港，只要有融資能力，就可以隨時用于公司董事會和股東會決定要投資的項目。不需要考慮其它非經濟的因素”。
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設立雙匯國際，而非以A股上市公司雙匯發展作為投資主體，是很巧妙的安排。萬隆覺得“這樣比較簡單，也比較順利，減少很多麻煩”。除了在境外用美元融資比在境內通過進行人民幣融資成本更低之外，還能簡化交易程序。一位分析人士指出，如果通過雙匯發展，美國估計都批完了國內可能還沒批完，“邏輯上非常復雜，不用說別的，把錢放你賬上你運出去要多長時間？這還不是最致命的，對方是上市公司，雙匯發展也是上市公司，你早期披露不披露？證監會批不批？涉及到大量事情”。
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當然，雙匯發展作為雙匯國際所控股的實體，亦為交易提供了背書。目前披露的財務數據顯示，雙匯發展豬肉產量只能占到SFD二分之一，利潤僅比SFD多30%，但在并購宣布前，SFD市盈率尚不足20倍，雙匯發展市盈率卻超過了25倍。
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在王冉看來，A股發審制度下特有的高市盈率，正在成為A股公司或相關利益方并購中的隱形紅利。
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“A股特有高估值好處在于，讓A股背景公司出手收購時擁有足夠的價差空間。比如一家市盈率為40倍的公司，并購一家市盈率20倍的公司，那么對并購方的所有股東來說，意味著一個增盈性的交易，這家公司的內部收益也通過這次并購有所提升。所以A股公司在利用這樣一個整體市盈率比較高的優勢，在市場上來做整合。這種明顯價差收益空間客觀上也為并購試錯留出了一定的空間，成為A股公司海外收購的強力支撐。這也是現在越來越多的A股上市公司，將自己作為并購整合的平臺的原因所在。”他說。
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交易結束后，雖然與之相關的國際市場人士都在傳遞正能量，但還有一抹懸念留在了雙匯發展身上。貸款公告稱，雙匯發展直接和間接被抵押的股權達73.26%，為歸還貸款，羅特克斯此前已向境外貸款銀行承諾，雙匯發展每年會將不少于計提盈余公積后凈利潤的70%用于股東分紅，以償還雙匯國際為并購背負的巨額債務。
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以70%的凈利潤用于連續分紅在A股市場較為罕見，在雙匯發展股吧中，關于高分紅擾亂上市公司發展速度、雙匯發展成為大股東印鈔機的討論此起彼伏。
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“雙匯發展作為一家上市公司，面對這樣的股權質押、分紅安排，核心在于其完整真實地向證券市場傳遞信息，其它的判斷就可以交給資本市場了。如果投資人不喜歡這樣一種發展模式，那么可以用腳投票賣掉雙匯的股票。而無論雙匯發展的股價下跌抑或不跌反漲，都反映了市場的判斷。”王冉稱。
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資本市場的判斷與股吧里的聲音有鮮明對比，從9月13日雙匯發展披露股權質押當日，至10月23日記者發稿時，雙匯發展股價在22個交易日內上漲了21.28%。
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各取所需
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“會不會關閉工廠？”“是否希望有工會？”“多久能得到升職機會？”“說話算不算數？”
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9月27日，交割后第二天，萬隆出現在美國弗吉尼亞州東南部一座小鎮，這里是SFD總部，小鎮就以公司為名，其鎮徽就是一頭白色小豬。他參加了當天的職工大會。期間，在專門為他安排的茶歇上，數百名SFD員工排隊等著與他握手，不時有人向他拋出上述問題。萬隆操著河南腔說，“我讓他們有什么問題盡管提，能解決的我都給解決。”
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關于交易的一個最常見質疑是：SFD是否是帶刺的資產？如果真如利益相關方描述的這樣美妙，又為何要出售？
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SFD同樣有迫切的深度國際化需求，它實際上是一家靠并購起家的公司。波普在這里已經工作了33年，他記得剛加入時公司還很小，每年銷售額低于2億美元。1998年它進入歐洲，那一年收購了一家法國公司，差不多同時進入加拿大，還收購了西班牙、荷蘭、羅馬尼亞的公司。2000年左右進入墨西哥，還在中國建立了一家很小的合資公司。“在20世紀末我們決定走向國際化，因為在美國本土擴大市場規模已很難了，在國內收購的代價比在國外尋找機會要昂貴得多”。波普回憶，通過25——30次收購，這家公司從小公司終于發展成為世界上最大的豬肉加工生產商。
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自2005年以后，公司收入增長處于停滯，復合增長率為2.1%，其中2009和2010年兩次出現較大虧損。波普解釋肉類是個周期性行業，價格上下波動取決于豬的供應量。當農民覺得養豬有利可圖時，就擴大產量，供應量大了就會拉低價格，然后農民又減少產量，價格又拉高。在肉類行業這是個很常見的循環。他認為美國豬肉需求量是穩定的，波動不大，而且近幾年甚至有下滑。“因此我們不得不減少產量，否則價格就會受市場波動太大，因此就虧損了，我們現在面對的局面是，不把產品賣到國外，公司規模就要萎縮，和雙匯的合并讓我們可以把產品賣到世界上最大的豬肉消費國，這樣我們的生意就能繼續增長”。
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焦震的看法是，農業企業做大以后不想國際化也必須國際化，農業最大特點是其價格的波動性不可預測，沒有人敢預測農產品儲備價格，正因這個特性，越是國際化就越容易平衡供需的矛盾以及上下游的關系，農產品的國際化對產業鏈每個環節都有好處。
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這也是萬隆期待已久的交易，他告訴《中國企業家》，2008年，SFD曾有意出讓5%-10%的份額，但他覺得太少。“我們不希望做單純的小股東、投資者，我們要做實業，希望能夠和它從產品、技術、管理上有一些實質性合作，這是一個基本想法。”2012年年底，SFD和雙匯開始探討相互購買股票的做法，但價格一直沒有談攏。
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按照協議，雙匯國際承諾合并后SFD的品牌不變、管理團隊不變、生產基地不變、工廠不變、不會裁員，并將與美國的生產商、供應商、農場繼續合作。這些由萬隆自己提出的“六個不變”，亦是促成交易順利進行的條件。
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萬隆當然清楚承諾的分量，尤其是其中兩條—團隊不變，工廠不關。換中國人管理，文化上面會有沖突；關工廠，工會就會鬧事。他決定“按兵不動”，自稱有信心能把史密斯菲爾德運作好，“我們是同行，過去對它（SFD）了解，現在對它整個團隊也了解，所以敢提出這樣的條件”。
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SFD方面近期宣布，公司創始人曾孫約瑟夫·劉特四世（JosephW.LuterIV）辭去公司董事會執行副總裁職位，辭職于10月11日生效，劉特四世的副總裁生涯從2008年開始，負責銷售和市場。一位SFD的員工向本刊透露，雙方還是有一點小分歧，“首先這畢竟是他的家族產業，現在沒有了心里會有點不舒服，另外他對于擴大出口，還是有自己的想法”。
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實際上，六個不變也是審時度勢之舉。只要分析近年來中國企業在美國、歐洲收購項目即可發現，類似條款屢屢出現。例如三一重工收購德國企業普茨邁斯特時，就曾在談判中承諾，“品牌保留、工廠保留、高管留用、人員不裁。”一個尷尬之處是，因為對一些失敗交易的記憶，以及來自國內監管增加的不確定性，中國企業往往需要支付更高溢價以吸引賣家。
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以雙匯國際34美元/股收購價格計算，較SFD在公告之前最后一個交易日，即2013年5月28日的收盤價（25.97美元）存在約31%溢價。而彭博社一項統計數據顯示，中國在美國并購所支付的溢價比例平均在30%——35%之間，其它國家對美國并購的溢價比平均則為25%。
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2011年，因食品安全事件，雙匯召開萬人大會
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明日之征
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收購只是雙匯國際化過程中的一個小路標，所有人都在盯著萬隆，看他接下來的路怎樣走，才能到達如他所說的“完成全球最大的豬肉消費市場與全球最大豬肉生產企業的對接”。
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10月10日晚宴上，一位日本客人緊握著萬隆左手，他是日本火腿株式會社社長小林浩。此次收購完成后他將加深與雙匯的合作，把SFD產品從中國更大量地進口到日本銷售，10月萬隆會赴日談判。
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當天，萬隆在香港披露了收購后的計劃。SFD將增加由美國向亞洲的出口量，交易雙方將建立新的全球貿易運營平臺，并計劃向中國推出高端產品。
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在雙匯看來，未完全發揮出口產能，是SFD的發展短板，雙匯收購后首要任務就是要幫SFD擴大其全球貿易。具體操作上，過去SFD網絡占優勢的地區，依然由其運作，在其它地域，則由雙匯負責推動。“憑我現在的實力，完全可以做到。”萬隆說。
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下一步，他計劃成立合資公司，在中國新建工廠，并從美國進口豬肉，利用SFD生產原理、工藝、技術，生產SFD品牌的產品。SFD擁有一系列在美國家喻戶曉的品牌，如Armour、Farmland和Healthy Ones。
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萬隆將要解決的主要問題是，SFD在全世界十幾個不同國家有不同的產品，雙匯應怎樣調整產品結構？例如在中國，由高溫肉制品向低溫肉制品轉變，由高、中、低全覆蓋向中高端轉變，是雙匯今后的戰略方向，在此方面，SFD是很好的榜樣。截至2013年，雙匯肉制品實際產量為180萬噸，其中130萬噸為高溫肉制品，低溫肉制品占比依然偏低，而SFD在低溫肉制品方面有著出色的工藝技術。
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中投顧問食品行業研究員向健軍指出，雙匯優勢在于常溫肉制品，生產低溫肉制品需要企業研發生產技術、增加設備及加大后期冷鏈運輸建設等。前期雙匯需要迅速占領市場，成為肉制品第一品牌，借助常溫肉制品實現快速發展。如今提高利潤水平是雙匯的當務之急，而低溫肉制品利潤水平較高，確實是發展重點。通過收購，雙匯可以豐富自身產品類別，一定程度上將減少發展低溫產品的難度，但它仍需要通過營銷來獲得市場。
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萬隆的另一個想法是產業鏈協同，中國正在整合生豬屠宰業。“他們（SFD）專門賣肉，我們專門殺豬，這個產業鏈結合起來，很符合產業規律，也符合食品安全的要求。”
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按照萬隆的計劃，他準備為雙匯從目前工業化向自動化階段轉型采購新的生產線。目前，雙匯只有南京一個工廠能做到自動化，接下來他準備在鄭州、沈陽、西安等地上馬新工廠。過去雙匯屠宰肉制品加工廠，平均每個投資在5億人民幣左右，現在將上升到8個億。相應的，新工廠的年產值將達到30億-50億。
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雖然羨慕SFD擁有從種豬到品牌豬肉的完整產業鏈，可雙匯無法在短期內復制這種模式。一方面，上游養殖業投入大、風險高，另一方面中國土地趨緊，可利用土地分散，在環境保護上亦有難點。要做到從種植到養殖業一條龍，中國成本要遠高于美國。“發展大型養殖業，沒有政策扶持很難做大，不只是資金問題。”萬隆對此看得很清楚。
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外界亦擔心償債壓力之下，雙匯是否還有在產業擴張上的投資的能力。目前，40億銀團貸款償還方式包括，雙匯國際在第一年和第二年分別償還2.5億美元三年期貸款，余下的20億美元將在貸款到期時償還；第四年末償還4億美元五年期貸款，到期時償還剩余的11億美元。萬隆倒是覺得毫無壓力。“我仔細算過賬，從我們兩家公司現在的盈利能力看，償還不是多大的問題。兩家加在一起，一年稅后利潤十個億美元以上，另外還可以通過再融資、置換等低成本的融資方式，資金不是多大的問題了。我們歷來都是高分紅，企業還是保持了高速增長。”
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就在雙匯慶功酒會上，一位給雙匯提供了多年法律顧問的律師舉起酒杯說“希望不久的將來，我們能在這兒舉辦一場更大的慶功會”。隨后他邀請萬隆“講兩句”，不過萬隆拒絕了。一位雙匯內部人士也暗示：還有下一幕大戲。這么高的債務肯定有很好的方法來做，就像下棋一樣，絕不會一步就走完，會交叉著往下走。
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其實這幕大戲沒有那么神秘，很多人都已猜測其涵義或是上文提到的雙匯國際即將啟動IPO計劃。至于何時會真正揭開謎底，相信外界已不用等待太久。
