沃爾瑪正試圖從一二線城市戰略收縮，并展開在三四線城市的全面布局。
2013年12月29日，沃爾瑪昆山店悄然關張。沃爾瑪方面稱，關閉該店是綜合考量下的決定。
事實上，從2013年開始，沃爾瑪中國便有計劃地關閉業績不佳的門店。去年整年，沃爾瑪在中國陸續關閉了十幾家門店，創去年中國市場外資零售盤整之最。據悉，沃爾瑪計劃在未來兩年內關閉在華的15到30家門店，這些門店的數量約占其在華門店總數的9%，而銷售額僅占2%。
不過，在關店的同時，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內，沃爾瑪計劃在中國新設110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。
不難發現，沃爾瑪正試圖從一二線城市戰略收縮，并展開在三四線城市的全面布局。在零售業的低潮下，這一增一減，表明了沃爾瑪在中國市場走上變革之路的決心?？梢哉f，沃爾瑪的門店網絡、物流系統和采購體系，均在重新調整布局。
成長的煩惱
此前，有媒體報道稱，沃爾瑪昆山店在開業之初生意尚可，但在家樂福、歐尚等競爭對手接連進駐昆山后，沃爾瑪昆山店的生意便開始下滑。
據悉，沃爾瑪在昆山的口碑并不佳，雖然其打著“天天平價”的口號，但在消費者看來，它的商品并不便宜，生鮮品類的數量不多，也不太新鮮。這些因素，讓昆山的消費者逐漸遠離了沃爾瑪。
事實上，這家全球營收最高的零售商，在中國市場的步伐一直有些踉蹌。1996年進入中國的沃爾瑪，把進入中國內地的首站設在了深圳。當年，沃爾瑪照搬美國模式，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。眼下，沃爾瑪在中國擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。
進入中國十幾年來，沃爾瑪的線上與線下業務似乎都遭遇了水土不服。在美國式的經驗與中國市場消費習慣的博弈中，沃爾瑪在中國這個新興市場的表現并不盡如人意，與其全球零售霸主的地位也不相符。
在一定程度上，是中國的工廠，支撐起了沃爾瑪低成本的全球供應鏈，使其在掌控生產流程方面得心應手；但另一方面，沃爾瑪試圖向中國消費者出售產品時，卻發現這要比在中國制造產品困難得多。
這是由多方面的因素造成的，首先與中國市場的競爭環境有關。眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是全球經營難度最大的市場之一。沃爾瑪除了要面對家樂福、樂購、麥德龍等第一梯隊的外資零售商，還要面對日本 、韓國和臺灣地區的零售商。此外，市場上大量的本土競爭對手也在步步緊逼。
很多時候，沃爾瑪的商品以低廉的價格著稱。但在中國，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購買低價產品的選擇非常之多。況且，在過去一段時間內，整個新興市場的經濟增長有所放緩。
除了競爭環境，沃爾瑪在華的“不適應”，還與其經營規模有關。截至目前，沃爾瑪在中國開設了約400家門店，家樂福的門店數量約為200多家。這些數字與市場的飽和狀態相距甚遠，與其在各自母國的門店數量更是大相徑庭——要知道，沃爾瑪在美國、家樂福在法國的門店數都達到了4500家左右。換言之，這些零售商在中國還談不上規模化經營。而店面數量的不足，也導致沃爾瑪引以為傲的信息物流系統難以發揮優勢，并使成本居高不下。
此外，能否在門店中添加更多的本地化特色，是外資零售商在中國面臨的又一個問題。這意味著，外資零售商需要在“自上而下的標準化經營”與“自下而上的靈活經營”間作出選擇。
沃爾瑪中國前幾年的策略是，一定范圍內放棄總部自上而下的決策控制，給予各地的門店更多的自主權。但2012年11月，沃爾瑪將全國30個采購辦公室整合為8個區域采購辦公室。2013年10月，沃爾瑪又加大中央集中采購范圍，一些小供應商被淘汰。
接二連三的食品安全事件，是沃爾瑪加速“采購體系收權”重要原因之一。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝“以低價普通冷鮮肉，假冒高價綠色食品”，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月，沃爾瑪濟南門店被曝“以廉價的狐貍肉冒充熟牛肉、驢肉銷售”，沃爾瑪再度為此致歉；2014年1月，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批“無資質產品”進場銷售，7年開出200份通行證。
顯然，在收權之后，嚴格的政策和流程將進一步確保供應商和產品的質量，不過，集權化的管理，也可能會削弱沃爾瑪在個體城市的競爭力。
“對沃爾瑪來說，它的難點在于，如何適應中國的特點，把握規范與靈活的界限。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人任國強，向21世紀經濟報道記者指出，“對于組織架構，究竟可以在哪些環節放權，該怎么放，不能一放就亂；哪些品類必須收歸到總部管理，收權的標準又是什么，這都需要細節化的處理。”
除了運營模式的設計，外資連鎖零售商還會在中國面臨其它種種問題，從缺乏合格的員工，到參差不齊的基礎設施，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網絡等。
事實上，不止是沃爾瑪，家樂福、樂購、麥德龍等國際零售商，近年來在中國大都經歷了成長的煩惱。
結構性調整
整個2013年，零售企業在華關店、盤整的新聞不絕于耳。
據聯商網《2013年主要連鎖零售企業關店統計》顯示，2013年主要外資零售關店總數達31家(不含家居、電器)，其中沃爾瑪2013年在華關閉的門店數達14家，在主要外資零售企業中關店數量最多。樂購去年因為經營問題在華關閉了3家門店，卜蜂蓮花關閉了2家門店。就國內主要連鎖零售企業來說，去年的關店總數達35家。
在關店原因解釋中，最多見的是租約到期、模式調整、盈利能力偏弱、戰略性關店、轉型、經營不善等。沃爾瑪中國區高級副總裁博睿(Ray Bracy)對媒體稱，“我們關閉了部分門店，因為我們過去在中國過分癡迷于追求擴張。在某些情況下，我們對擴張的關注超過了我們對效益的關注。今后，我們將不會再犯這種錯誤。”
而沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官高福瀾(Greg Foran)則表示，未來，“我們在進行110個新址發展規劃的過程中，也將根據嚴密的市場評估，關閉一些業績不好的門店。采取這樣的措施，是符合企業經營管理要求的，也可以幫助我們在中國市場更有質量地發展。”
在任國強看來，沃爾瑪的關店舉措從整體上看是正確的選擇。“從經濟效益來說，關掉一些盈利不好的門店，將有限的資源向業績好的門店轉移，這種關停并轉是很正常的，無需作太多計較”，“畢竟，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲幅度超出預期，人均工資和租金的同時上升，不斷擠壓著零售業的盈利空間。關鍵是，沃爾瑪在試錯之后，能否找到適合自身的擴張方式。”
沃爾瑪的策略是，在一二線城市關店的同時，在三四線城市重啟擴張。2013年10月，沃爾瑪公布了在華發展的一系列規劃，公司計劃未來三年在華新增包括商場及配送中心在內的110家新址。同時，沃爾瑪稱其在2013年內改造了45家現有門店；2014及2015年，沃爾瑪計劃分別改造55家和65家現有門店。
2013年，沃爾瑪開設了30家新店以擴大在新興城市的布局，僅在2013年第四季度，沃爾瑪已先后在湖南 、四川 、廣東 、河北 、江西、河南 、湖北 、云南 、山西等省市開設了14家新門店，其中超過75%的新店位于三四線城市。此外，沃爾瑪新建的多個配送中心也已投入使用。2013年8月，沃爾瑪在湖北省武漢市的配送中心正式投入使用；11月，遼寧省沈陽市配送中心投入使用。
在此基礎上，沃爾瑪在北京 、上海 、廣州等城市設立了7個鮮食配送中心。更多的配送中心將于2014年投入使用。沃爾瑪計劃在2014年底前，將冷鏈配送系統覆蓋全國所有的沃爾瑪商場。
與此同時，沃爾瑪計劃在現有商品結構的基礎上，加強進口食品的力度。2013年，沃爾瑪超市的進口商品的陳列面積，較2012年平均增長了40%，銷售增長了超過60%。包括紅酒、巧克力、開心果等數十種商品，均實現了直接進口。
除了在內陸城市加快布局，沃爾瑪還在以另一種方式積極擴張，即加快山姆會員店在中國的開店計劃。和普通的沃爾瑪超市不同，山姆會員店瞄準的是那些一線城市中日益富裕的消費者。
這也是沃爾瑪“重整”在華業務的一部分。隨著市中心的商鋪租金節節攀高，沃爾瑪、宜家等零售商不得不從市區向城郊轉移。于是，這些零售商開始嘗試著吸引更加富裕的有車一族，試圖為他們提供獨特的服務。
通常，山姆會員店內的商品種類比一般大賣場少得多，僅為4000種左右，且店內主推一些精選出來的高價商品，尤其是進口商品。這意味著，山姆會員商店售賣的商品通常是本地超市所無法提供的，譬如從美國進口的蔓越莓干，從智利進口的車厘子，或是從法國進口的紅酒。
坊間數據稱，這些進口商品占到山姆會員店在華銷售額的30%左右，而在沃爾瑪超市，進口商品的銷售額占比僅為5%。沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾此前表示，未來一年，沃爾瑪購物廣場的進口食品銷售將翻一番，而沃爾瑪旗下的山姆會員商店，有望實現直接進口商品銷售的5倍增長。
值得一提的是，山姆會員店的盈利主要依靠收取會員卡年費，而非銷售商品。山姆會員店從銷售商品中取得的收入僅夠抵消每家門店的運營成本。在中國，一張會員卡的年費為150元。沃爾瑪方面透露，山姆會員店在中國目前擁有100多萬名會員。
顯然，山姆會員店在中國的發展，還遠遠低于沃爾瑪的預期。早在1996年，沃爾瑪就已在中國深圳開出第一家山姆會員店，但直到目前，山姆會員店在中國僅區區10家，與沃爾瑪大賣場的400家門店相距甚遠。未來，沃爾瑪計劃每年在中國新開兩家山姆會員店。
對沃爾瑪來說，深耕內陸城市面臨的阻力并不小。此前，家樂福、麥德龍等零售巨頭已不約而同地將“渠道下沉”作為增長的動力--與這些外資零售商相比，本土競爭對手似乎更加來勢洶洶。沃爾瑪作為后進入者，遭遇的競爭也將愈加激烈。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾，2013年年底曾表示，“如果說我們能夠找到合適的地址去開店，能夠開出很好的店，有非常有經驗的管理人員去管理這家店的話，我們會非常有信心跟其他競爭對手去競爭。”
但在任國強眼里，包括沃爾瑪在內，不少外資零售商都沒有“很成功地打開內地市場”，相比之下，本土零售商對當地的消費者，有著更深入的理解和認識。
“我并不覺得，外資零售商在中國三四線城市扮演了多么重要的角色。”任國強稱，“本土零售商快速地學習著沃爾瑪的優點，但沃爾瑪卻并沒有學習別人的優點。”
任國強指出，在內地某個城市，沃爾瑪與另一家本土零售商比鄰而居，結果本土零售商的銷售業績比沃爾瑪更好。“一定程度上，沃爾瑪并沒有掌握在中國管理店面的秘方，包括商品的引進、價格、促銷，以及對員工的激勵等。我覺得，它應該更多地向本地的賣場學習。”
至于山姆會員店，“如果經營得好，確實能支撐沃爾瑪在中國的一部分增長，但它能在多大程度上支撐起沃爾瑪在中國市場的整個藍圖，目前還不能確定。”任國強指出，“沃爾瑪能否在中國市場真正落地生根，開花結果，關鍵還要看它‘經典’的賣場業務。”
除了重構線下賣場，能否在電子商務領域發力，是沃爾瑪在中國能否領先的又一重要因素。據悉，沃爾瑪在中國的銷售額占整個國際業務的10%左右，電商渠道將是沃爾瑪在華業務的重要突破點。
而沃爾瑪中國電商業務的發展，在很大程度上將有賴于1號店的表現。2012年，沃爾瑪將其在1號店的持股比例，從17.7%增加至51.3%，正式成為后者的控股股東。沃爾瑪對1號店的收購，是由沃爾瑪全球總部直接推動的，雖然其啟動在華電商策略晚了一步，但它看好的是中國持續井噴的網購市場。
通過借力1號店，沃爾瑪試圖整合中國區線上、線下的業務——目前，雙方的團隊已展開對接，今后雙方會在供應鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。在一些業內人士看來，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯，收購完成后，1號店在洗護、飲料等品類上的管理能力已大大增強。
即便如此，沃爾瑪并不能就此高枕無憂。對它來說，能否成功地整合1號店，目前仍存在著較大變數。
眾所周知，中國的電商市場較為特殊，經過幾年的快速增長后，淘寶、天貓 、京東、蘇寧易購等已幾乎形成了“贏者通吃”的局面。雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未能實現盈利。換言之，1號店還沒有完全建立起獨立的生存能力。
更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動(O2O)，做得還很不夠。“我們目前看到的是，作為關聯企業，沃爾瑪與1號店目前只是在采購領域實現了協同；但在客流的導引、商業模式的創新等方面，目前還沒有實質性的動作。”任國強稱。
