擴張

　　“4月底開業的第 2000 家餐廳將成為我們業務發展的里程碑。”麥當勞（中國）有限公司首席執行官曾啟山在第2000家麥當勞中國內地門店開業前便作出定調。

　　麥當勞中國方面向新金融記者解釋道，“2000”這個數字意義深遠：“在中國我們用18年時間開了1000家餐廳，后1000家只用了5年時間。2013年我們新增了270家餐廳，這一紀錄使中國內地地區一躍成為麥當勞系統內開店增速最快的市場。”

　　就麥當勞在華發展脈絡本身來看，增勢確實明顯。自2008年以來，得來速汽車餐廳的數量增長了10倍，已經超過240家；在2009年還在中國市場屈指可數的麥咖啡品牌，如今已經實現每三家門店中就有一家，在華總數超過700家。

　　 “我們希望繼續延伸這種開店趨勢，爭取在2014年開設約300家餐廳。”在曾啟山看來，為了讓麥當勞在中國發展最大，“必須哪里有顧客，就在哪里建立餐廳。”

　　而若結合其競爭對手的情況來看，麥當勞在華的腳步仍舊顯得有些遲緩。老對手肯德基的數字是，截至2013年12月底，肯德基在中國超過900個城市和鄉鎮擁有4500余家餐廳。除此之外，一度被擠出一線城市的德克士，也在去年從門店規模上超越了麥當勞。截至去年年底，德克士在中國內地的門店數量超過2000家，成為中國市場上僅次于肯德基的第二大西式連鎖快餐品牌。

　　雖然在麥當勞中國方面看來，只會考慮競爭者的狀況，并不擔心它們的數量，且堅持“要以合適的方式來實現目標”，但是凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳卻向新金融記者坦言：“麥當勞是被逼出來的策略轉變。”

　　就在一個月前，競爭對手肯德基也宣布推出全新策略，將今年定為“史無前例”的革新年，并深入渠道下沉；在二三線市場取得階段性勝利的德克士近期則表示將重新殺回一線市場，希望在一線城市與麥當勞、肯德基展開競爭。

　　顯然，麥當勞中國有必要為加速追趕身前的肯德基和對剛剛實現超車的德克士進行敲山震虎做個姿態。畢竟，用中國著名特許經營專家李維華的話來講：“連鎖經營講究的就是一個規模優勢，門店數量在競爭中的價值不容小覷。”

　　當然，數量也并不能代表一切。“規模當然是一個優勢，但更重要的是品牌的影響力，以及能否適應當地市場變化的需求。”林岳指出，對于漢堡、薯條等洋快餐來講，消費者并沒有太高品牌忠誠度，甚至可能會因為一家餐廳沒有位置而選擇去競爭對手的餐廳就餐。因而，向消費者傳遞出文化和品牌訴求，做一家最懂中國人的快餐公司，才是拉動市場的核心。

　　在麥當勞的最新動作中，顯然也注意到了這一點。曾啟山表示，為了發展更好，麥當勞中國必須建造外觀有吸引力的產品，并創造新的品牌。4月18日起，長達3分鐘的最新品牌廣告開始在央視一套播出，時間緊跟在《新聞聯播》之后。對麥當勞而言，廣告的長度和購買播出的時間段都是罕見的。據WPP PLC旗下的媒體購買機構Group M估計，該時段的廣告成本大約為13.1萬美元?？梢婝湲攧谥袊鵀榇溯喸靹菹碌谋惧X不小。

　　加盟

　　一直以來，連鎖企業快速擴張的最有效手段之一便是特許經營。眼下，麥當勞中國也終于在此提速。

　　“麥當勞于2008年首次在中國開展特許經營業務時只有3位被特許人，至2013年底，這一數目已增至46位。麥當勞的未來目標是將特許經營的比例從2013年的12%提升到2015年的20%到25%。”這是麥當勞中國方面第一次對外公布其在特許經營上的明確部署。

　　一直以來，在全球范圍內，麥當勞是以特許經營為主導的公司，全球80%的麥當勞餐廳是特許經營餐廳，每年的特許經營費用能為集團總利潤貢獻兩成以上。但是在中國市場，其特許經營腳步走得并不是很急。

　　2003年，麥當勞首度在華嘗試加盟業務，并從當時主動應征的1000余名加盟者中選中了天津一位投資者進行試水，隨著加盟者的退出，麥當勞最終收回經營權并終止了加盟業務；3年后，麥當勞從沈陽、無錫、義烏挑選過3塊試驗田，但最終也是無疾而終；直到2010年，麥當勞才正式在官網上打出“特許經營”的相關信息，全面啟動；一年后，麥當勞在云南展開發展式特許經營工作，率先開放一個區域進行區域加盟試水；隨后，廣東、福建、四川等地開放傳統特許經營業務，即開放個人加盟業務；去年底，上海、深圳也被列入了麥當勞最新的特許經營開放地區名單。

　　李維華曾告訴新金融記者，麥當勞此前之所以對在華開放特許經營始終持謹慎態度，一個主要原因是，中國商業市場誠信度相對較低，且法制不夠健全，品牌一旦受到加盟商泄密等違規行為侵害時，存在無法維權的隱患與風險。但是如今看來，這樣的顧慮顯然低過了擴張的需求。

　　 “肯德基、德克士、賽百味等企業的勢頭都很猛，尤其德克士，一來不與麥當勞、肯德基正面對抗，二來把握了二三線城市快速增長的需求，超越麥當勞很正常，如果麥當勞不把握二三線甚至三四線城市機會的話，那么可能不但趕超肯德基有問題，甚至還有可能會有對手超越它。”林岳表示。

　　而事實上，麥當勞的特許經營目光并不僅僅停留在二三線城市上。一方面，對于一些偏遠的內陸城市，麥當勞將繼續通過發展式特許經營來開拓市場，以緩解公司對現金流的需求和壓力，同時分攤一部分經營風險；另一方面，對于上海、深圳等一線城市，麥當勞也展開了傳統特許經營業務的開放工作，這是除江蘇、廣東、福建、四川之外，一線城市首次開放個人加盟業務。

　　值得一提的是，即便在加盟業務上更顯義無反顧的肯德基，對于北京、上海等部分一線城市也持不放開加盟業務的態度。畢竟，一線城市開店密度飽和，且市場競爭激烈，縱然機會不小，但風險同樣很大。

　　即便如此，曾啟山依然堅持：“6年前，我們在中國的外圍城市開始嘗試特許經營模式；現在，我們會向一線城市推進。”由此來看，麥當勞中國此番加碼特許經營業務的決心可見一斑。

　　改變

　　從某種程度來說，特許經營的進一步開放，越來越多本地投資者的吸納，釋放了麥當勞在華本土化進程愈發深入的信號。

　　不得不說，在中國市場，門店規模、加盟業務及本土化是麥當勞中國曾長期被外界詬病的幾大問題。而如今的再發力顯然也是三位一體的同時提速。

　　需要承認的是，近年來，麥當勞中國在本土化進程上一直在努力進行著調整。在過去，麥當勞在華講究的是“洋范兒”，是麥當勞立場和歷史的傳承性；而如今，麥當勞中國已明確表態，雖然作為一家漢堡公司，其清楚地知道自己的核心是什么，但他們也越來越深刻地認識到，提升品牌在中國的相關性是一件何等重要的事情。

　　從菜單的變化上來看，麥當勞的本土化取得了一定成就，除了巨無霸、薯條等傳統的全球核心類產品及牛肉產品、辣的產品等傳承性產品，本地化產品陣容已愈發壯大——從麥辣雞腿堡、麥辣雞翅，到米飯、豆漿、油條、煎餅，甚至中秋的月餅。

　　從人才的本土化來看，以往的麥當勞中國高層當中，100%都是外國人，而如今，區域市場的領導全部實現了本土化，本土高管的比例達到了50%。據了解，麥當勞中國的員工數在5年內增長超過了5倍以上，為了跟上中國擴張腳步而建立的麥當勞第七所漢堡大學，僅2013年就提供了2000名畢業學員。

　　如今，麥當勞中國還把本土化的文章做到了餐廳設計上。近日，首家“EATERY”餐廳在廣州天河區中心地帶開張，據體驗者介紹，在這個由蒸籠元素的吊燈、算盤造型的隔斷等中國風元素組成的餐廳里，麥當勞傳統門店的痕跡輕描淡寫了很多。這個專為中國旗艦餐廳創造的設計，正應了曾啟山“我們的業務不僅在中國制造，還要為中國創造”的論斷。

　　“融入中國元素的門店風格，是麥當勞推動本土化進程很重要的一個舉措，但希望這是一個好的開始，而不僅僅是‘蜻蜓點水’。”在林岳看來，本土化并不是簡單地改變裝修，而是要巧妙地從店面裝飾，到菜品的搭配，再到飲食理念的輸出，全方位立體地來塑造一個中國氛圍。

　　值得注意的是，在這家中國風餐廳中，麥當勞甚至選用了從空間上來講并不是最有效的大圓桌布局，對于講求快節奏、追求翻桌率的快餐廳來說，似乎頗有“違和感”。

　　這并不是麥當勞第一次顯現出對慢節奏與休閑體驗的青睞。無論是對麥咖啡品牌的大力扶持與推廣，還是舊店面的翻新與改造，麥當勞中國大有擺脫快餐標簽的意味。

　　有跡可循的是，在大本營美國，麥當勞的“脫快”更為明顯。在美國，麥當勞的麥咖啡已開始嘗試供應免費咖啡，借此來幫助麥當勞進一步向咖啡館轉型。為了讓餐廳看起來更現代化，美國半數的麥當勞餐廳將會重新設計，新餐廳的設計將會引入更多的位置，麥當勞希望這樣的改變能與和帕納拉(美國一家與星巴克競爭的面包店)競爭。

　　“這次麥當勞的這些變革的方向是好的，因為對麥當勞來說，在中國市場的腳步落后競爭對手太多，后知后覺總比不知不覺好，中國市場還是有很大空間的。”林岳指出，就前景來看，眼下的諸多變化只是麥當勞在中國加速追趕肯德基的開始，至于態勢能否扭轉，還要看麥當勞下一步的策略，而未來衡量二者格局能否發生轉變的因素，終歸還是要看門店數量、營銷手段、新菜品推出速度等方面的綜合考量。

　　顯然，對麥當勞中國來說，如今迎來的，是一個好的開始，也是一段更長的道路。