事實上，繼去年歲末全新威馳和致炫相繼上市以及近期全新卡羅拉和雷凌的微妙“賽跑”之后，如何將源自同一平臺上的兩款車進行定位區隔并進行差異化營銷，已經成為擺在豐田面前的待解之題，更是其平臺化戰略能否順利實施的關鍵。

　　因此，能否自研發、設計階段便強調差異化，并在車型導入的節奏上有所區分，都是豐田平臺化戰略推行的當務之急。而這些，都與奧平總一郎所掌控的資源有 關。奧平表示，其上任后最為重要的工作，除推行混合動力在華本地化之外，整合豐田在華三家研發中心、培養年輕的工程師亦是工作重點。

　　目前，豐田中國在常熟設有研發中心，一汽豐田和廣汽豐田也有各自的研發中心，“整合并協調這三個研發中心的職能，最大限度地發揮各個研發中心的作用，是我首先要考慮的事。”奧平說。

　　三家研發中心如何做相對差異化的定位，奧平的思路很明確，TMEC更注重共通的技術，包括動力總成、平臺技術；而兩家合資公司的研發中心則根據不同的市 場反饋進行本地化的落地與完善。在奧平看來，兩家合資企業更接近銷售一線，能夠如實反饋消費者的需求，以迅速做出相應調整。

　　“首先要保 持豐田產品的基本特色，在此基礎上，兩家合資公司也要保留和彰顯不同的產品特色，因此，肯定要賦予兩個合資公司研發中心二次開發的權限。”按照奧平的表 述，兩家合資公司的研發中心將在TMEC的研發基礎之上，根據自己的需求，面向自己特定的消費者去進行二次開發，包括底盤的調整等等。

　　與TMEC前任總經理不同，奧平還擔任著一個新職務——豐田汽車(中國)投資有限公司執行副總經理。這使其有更為寬闊的視野和執行力。也就是說，既可以在 研發層面協調整合，還可以在規劃未來豐田中國的產品陣容上進行全盤斡旋，“將開發領域的產品陣容和具體導入中國市場的產品陣容，結合起來。”

　　訪談

　　記者：你對于中國市場有什么樣的理解，希望給TMEC帶來什么樣的改變？

　　奧平總一郎：我第一次來中國是2003年，也就是做第九代卡羅拉總工程師的時候，與那時相比，現在的中國變化非常大。首先，中國的消費者在環保意識、安全意識等方面都有明顯提升。整個中國的交通環境、交通體系也在不斷發展。不僅是汽車行業，還包括軌道交通、航空交通系統，整體交通體系都在不斷完善。中國是一個充滿變化的國家，這也是豐田下定決心在中國建立TMEC的初衷。

　　TMEC是豐田全球范圍內最新的研發中心，也是豐田首個在海外市場成立、專門進行豐田混合動力技術(THS技術)相關研究開發的研發中心，以節能、新能 源技術的本地化為核心，同時還具備諸多研發功能，包括進行動力總成方面的研發、行駛性能方面的研發以及材料技術開發等。同時TMEC在上海還有負責設計的 辦公室，在這里也會進行各種各樣的測試，通過這些工作能夠進行源自中國的產品開發。目前，我們與合資伙伴及供應商一起，共同致力于新能源技術國產化的工 作。

　　記者：在平臺化戰略方面，大眾及其合資企業都進行了很明顯的二次開發。你是否同意這一觀點？

　　奧平總一郎：豐田作為(平臺化戰略的)后來者，肯定會相對難一些。對于大眾不同渠道的產品有明顯的差異化，我個人感覺也不是那么明顯。但如果中國消費者覺得這個已經足夠明顯了，那么對豐田來講也是一種啟發。

　　作為豐田來講，不僅僅是要賦予兩個渠道各自的特色，同時還要確保無論哪個渠道，都能看得出來這是符合豐田產品特征的東西，這點其實也很重要。一方面確保豐田自身產品特色，另外一方面要賦予兩個渠道不同的特征。這就是現在包括董總(豐田中國執行副總經理董長征)在內所有豐田中國高層都在探討的內容。

　　記者：作為豐田全新模塊化平臺，TNGA何時將導入中國？

　　奧平總一郎：TNGA體系并不是只針對某一個零部件進行開發，而是對整個開發、采購、生產業務的全盤梳理。未來的構想是，豐田在全球的所有產品，都能夠在同一個平臺上同步實現先進性的開發。

　　沒有TNGA的時候，很難做到從開發最初的階段就確保開發出來的東西能夠滿足全球所有地區消費者的需要，但是TNGA的未來構想則是，從最初的階段確保開發的產品拿到歐洲、北美或者其它任何一個市場，都能滿足當地消費者的需求。

　　這是一個很龐大的體系，包括豐田自身的整車生產設備，及現在所有供應商的生產設備，整個體系都要換，成本也是非常大的，時間肯定也不會短。未來TNGA 平臺出來之后，將要取代豐田現有平臺。至于TNGA平臺何時進入中國，則是一個秘密。因此，現在新建的電池廠還是整車工廠，都已經考慮為將來導入TNGA 做準備。