? ? 11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅(jiān)毫無預(yù)兆地離職了。他被人事部門告知，因公司“架構(gòu)重組”，原本的崗位被取消，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無固定期限的勞動合同。賠償方案毫無周旋余地，隨后，孫堅(jiān)得知自己“可以收拾東西離開了”。

? ? 與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級別高管，占管理層中的10%至20%。山姆會員店運(yùn)營副總裁杜麗敏也是其中之一。

? ? 7天后的12月2日，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理。該區(qū)域原負(fù)責(zé)人，以及區(qū)域營運(yùn)、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域，不接受調(diào)崗的員工可離職。兩波裁員計劃共涉及崗位250個，占沃爾瑪中國整體員工數(shù)的0.2%。

? ? 多數(shù)時候，大型跨國公司裁員或因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或因削減成本，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機(jī)構(gòu)精簡、收歸區(qū)域權(quán)力、加強(qiáng)總部權(quán)力是前沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾(Greg Foran)在位時的重要戰(zhàn)略，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進(jìn)行到底。“我們將持續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，進(jìn)一步簡化工作流程和提高成本效率。”沃爾瑪公關(guān)部對《第一財經(jīng)周刊》稱。

? ? 大公司的架構(gòu)重組都是一場艱難的挑戰(zhàn)，而對于這個財務(wù)出身的中國區(qū)總裁來說，比起結(jié)構(gòu)重組，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場份額。

? ? 沃爾瑪在中國市場正在經(jīng)歷最艱難的時期。

? ? 沃爾瑪引以為傲的核心，大賣場業(yè)務(wù)在中國受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國的市場份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%。

? ? 這個全球零售巨頭在中國遇到了實(shí)力強(qiáng)勁的對手。“我做這個行業(yè)十多年，也跟大潤發(fā)有很多次面對面的交鋒，沒有一次沃爾瑪贏得了它。”沃爾瑪?shù)碾x職員工徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。

? ? 價格形象是導(dǎo)致失利的重要因素。曾以“天天低價(Every Day Low Price)”為口號的沃爾瑪在中國只敢打出“天天平價”的廣告標(biāo)語。

? ? 最大的問題在于，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。它都在前臺追求合理的毛利水平。”曾經(jīng)在沃爾瑪擔(dān)任采購的徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。

? ? 在中國零售業(yè)，零售商除了基本的盈利模式—賺“進(jìn)銷差”，另外還有進(jìn)場費(fèi)(包括在過道擺放“堆頭”的堆頭費(fèi))、達(dá)成一定銷售的返利等收入，因此有前臺毛利和后臺毛利之分。前臺毛利僅指進(jìn)銷差帶來的毛利，后臺毛利則把銷售返利等收入也計算在內(nèi)。

? ? 據(jù)一位采訪對象的經(jīng)驗(yàn)，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺毛利都達(dá)到25%，即使做促銷也必須有15%的毛利率。而大潤發(fā)的前臺毛利要求僅為7%至8%，促銷時甚至可以負(fù)毛利銷售。

? ? 大潤發(fā)更懂得中國人光顧超市最重要的目標(biāo)——生鮮。為吸引客流，大潤發(fā)允許店長在生鮮品類用負(fù)毛利的價格做客流，再通過其他品類賺回來，但沃爾瑪每個部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進(jìn)行銷售及利潤的平衡。

? ? 相比對手更靈活的定價政策，高福瀾時代的沃爾瑪更希望通過收回區(qū)域采購權(quán)，以大規(guī)模采購量壓低進(jìn)貨價格來達(dá)到低價目標(biāo)—在沃爾瑪總部看來，這像是在恢復(fù)公司傳統(tǒng)。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至20多個國家，是全球最大的零售商。

? ? 高福瀾的前任，沃爾瑪中國截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國的方式拓展市場。他推行大區(qū)建制，除100多個全國供應(yīng)商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管，其他商品的進(jìn)場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放給各大區(qū)域總監(jiān)。

? ? 2010年，沃爾瑪在華新開門店達(dá)到47家，是當(dāng)時拓展最快的外資超市。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當(dāng)?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后，陳耀昌辭職—以靈活、放權(quán)為特色的高速擴(kuò)張時代也就此終結(jié)。

? ? 現(xiàn)已升任美國區(qū)CEO的高福瀾當(dāng)時的任務(wù)是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上。他上任后，原本本地、區(qū)域、全國的三級采購體系被削減為兩級，8個本地采購辦公室被取消。對沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應(yīng)商彭帥來說，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進(jìn)行。

? ? 局部的運(yùn)輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉再進(jìn)行統(tǒng)一配送，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分?jǐn)偟竭M(jìn)貨價格上。

? ? 而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應(yīng)商戰(zhàn)略的推行，彭帥馬上面臨要被上海供應(yīng)商取代的境遇。“沃爾瑪家樂福都在整合采購權(quán)，這是大趨勢，”彭帥告訴《第一財經(jīng)周刊》，“它們希望和大的供應(yīng)商合作，最終的目的是能繞過供應(yīng)商直接和廠家合作，拿到更低的價格。”

? ? 這種做法和美國沃爾瑪“大量、低價”的模式相同。“為了實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢，在過去兩年多的時間中，我們投入了大量精力降低商品采購成本和商場運(yùn)營成本。在全國甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，大規(guī)模采購，降低單價，”沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)部向《第一財經(jīng)周刊》書面確認(rèn)，目前，沃爾瑪中國供應(yīng)商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬家，減少到7000家左右，“通過精簡供應(yīng)商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作。”

? ? 在2012年收編采購權(quán)之后，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個敏感商品的“調(diào)價清單”，占沃爾瑪賣場商品總數(shù)的1／10。當(dāng)清單中的商品在遇到競爭對手的低價競爭時，門店可以自主降價，最低可做到負(fù)毛利。

? ? 2000個單品只占沃爾瑪賣場總單品數(shù)的1／10，這無法解決另外9／10的商品定價不靈活的問題。要對這份清單之外的商品調(diào)價，店長需要向公司申報，而公司要進(jìn)行評估，在3個月之后給出結(jié)論是否要將這個商品納入清單—全國系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整，而不是單店審批給單店權(quán)限。

? ? 制定調(diào)價清單的時候，一直不允許負(fù)毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個調(diào)價清單里的商品，如果競爭對手以低于采購價的價格銷售，沃爾瑪允許了其中1000個單品可以負(fù)毛利跟進(jìn)。1000個之外的，依然被嚴(yán)控。

? ? 這2000個商品中有1500個商品由總部確定，500個商品由區(qū)域制定。比如西湖龍井茶在全國范圍不是敏感商品，而在杭州區(qū)域要面對激烈的競爭，被列入了調(diào)價清單中。每個季度，沃爾瑪總部也會回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單。但這還是無法讓它比其他對手更靈活。

? ? 無論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅(jiān)持自己的商業(yè)邏輯。

? ? 以后臺毛利為基準(zhǔn)，零售商其實(shí)可以以極低的毛利率，甚至低于采購價的價格定價。舉例而言，以10元價格進(jìn)貨，即便9.9元賣出，損失了1%的前臺毛利，但加上從供應(yīng)商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。

? ? 然而，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長期的運(yùn)營優(yōu)化去降低采購、運(yùn)營成本，進(jìn)而降低商品售價，而不依賴進(jìn)銷差以外的收入。

? ? 這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營傳統(tǒng)，沒有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點(diǎn)。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無阻。

? ? “我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來，在目前這個年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。

? ? 多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠(yuǎn)距離談生意的成本和物流成本，而沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區(qū)域性品牌更低價。

? ? 在生鮮品類，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購買市場上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價銷售，但沒有區(qū)域采購權(quán)的沃爾瑪做不了這個生意。

? ? 采購的集權(quán)化給全國性品牌也帶來價格問題。“全國統(tǒng)采的采購成本和定價都是在總部系統(tǒng)里設(shè)置好的，而這個定價是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來的。”徐鵬對《第一財經(jīng)周刊》說，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設(shè)定的價格就顯得沒有競爭力。為跟進(jìn)競爭對手的價格，上海的沃爾瑪?shù)觊L需要對商品調(diào)價，可他并沒有被賦予這項(xiàng)權(quán)力。

? ? 對于總部加強(qiáng)集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當(dāng)時我們也很困惑，但據(jù)說這是在美國本土或者其他國家嘗試過的政策，是成功的經(jīng)驗(yàn)，所以拿來中國推行。我們是靠著相信的意識去做這種決策的執(zhí)行。”

? ? 沃爾瑪運(yùn)營部的口號是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國的成功經(jīng)驗(yàn)，提振中國業(yè)績怎能無望。

? ? 但沒有一個國家像中國市場這樣變幻萬千。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國時相比，中國的零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務(wù)的兩重夾擊。

? ? 貝恩咨詢在《2014年中國購物者報告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場的購買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時，消費(fèi)者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個人護(hù)理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購買頻率：每戶家庭年均購物23次左右。

? ? 這個微小的變化對零售業(yè)意味無窮。大賣場對于消費(fèi)者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時候，正是要通過規(guī)模化的采購和低利潤率訴求，為消費(fèi)者提供滿足基本生活的低價商品，當(dāng)然，主要是大眾化的快速消費(fèi)品。現(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價，他們還想要便利。

? ? 27歲的吳霜現(xiàn)在對于邁進(jìn)大賣場有點(diǎn)猶豫：想到穿行過2萬平方米的賣場、在收銀臺等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實(shí)在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海購買生活必需品。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費(fèi)品，在1號店購買餅干和牛奶等食品。“它們不收運(yùn)費(fèi)，還送貨上門，而且價錢也不比大賣場超市貴。”吳霜說。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務(wù)都會遇到成本問題，賣一瓶可樂還搭上運(yùn)費(fèi)的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。

? ? 類似發(fā)達(dá)市場的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開始找出路。”沃爾瑪一位山姆會員店店長對《第一財經(jīng)周刊》說。其實(shí)早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場，社區(qū)店的單品數(shù)會減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。

? ? 不過，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運(yùn)營。沃爾瑪公關(guān)部對《第一財經(jīng)周刊》表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購物廣場和山姆會員店兩大主力業(yè)態(tài)。”

? ? 其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂福在上海的閔行試營業(yè)了一家名為“Easy家樂福”的便利店。麥德龍同時在上海普陀區(qū)開設(shè)了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實(shí)驗(yàn)是否能成功。

? ? 本土零售品牌的學(xué)習(xí)能力和靈活方法對沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當(dāng)一個區(qū)域，尤其三四線城市，同時開出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止?fàn)I業(yè)的合肥曙光店，是去年以來沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設(shè)立了這家門店，被沃爾瑪收購后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購體系供應(yīng)。

? ? 價格仍然是這個市場的消費(fèi)者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說。

? ? 在一二線城市還不算顯眼的價格和品類劣勢，到了三四線城市被進(jìn)一步凸顯。

? ? 周翔在合肥一家電視臺工作，在家樂福、沃爾瑪開進(jìn)合肥的時候，他對比過這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價格，“同樣的品牌，永輝更便宜。”周翔說，包括康師傅、品客等全國性品牌。

? ? 周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價格也更便宜的永輝，而且，它比那些開在商業(yè)區(qū)的沃爾瑪離家更近。

? ? 山姆會員店成了沃爾瑪未來在中國增長的希望。這個主打進(jìn)口商品，針對中國高端人群的會員制賣場的業(yè)績每年都能超過沃爾瑪?shù)念A(yù)設(shè)目標(biāo)。

? ? 2012年年底，沃爾瑪山姆會員店的店長們被召集到深圳開會，山姆首席運(yùn)營官文安德(Andrew Miles)和山姆的營運(yùn)副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說：“山姆店如果不調(diào)整，等電商、線下競爭對手都成長起來了，你跟人家都一樣，沒有差異化的話，讓(買高端貨的)消費(fèi)者因?yàn)槭裁催x擇你？”

? ? 跨境購在2013年之后快速增長，[]、[微博]、1號店等都加入了這場進(jìn)口商品大戰(zhàn)。

? ? 根據(jù)貝恩咨詢在《2013年中國電子商務(wù)市場研究》中的統(tǒng)計，中國人在海外網(wǎng)站購物的花銷從2011年開始每年翻一番。“當(dāng)產(chǎn)品對消費(fèi)者的健康有影響，或者消費(fèi)者希望確保產(chǎn)品是正品時，他們會選擇海外代購。”該報告稱，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護(hù)膚品是通過海外代購購買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內(nèi)地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場已經(jīng)不得不限制每人每次可購買的奶粉罐數(shù)。

? ? 2013年開年，原本包括杜麗敏在內(nèi)的多數(shù)人希望逐步、慢慢推進(jìn)的針對山姆會員店的“瘦身”計劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項(xiàng)瘦身術(shù)被一次性執(zhí)行到位：不再服務(wù)低收入人群，將目標(biāo)客戶聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標(biāo)客戶的變化，店內(nèi)的1萬個單品被直接削減為4000多個。商品的進(jìn)口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅(jiān)果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類，進(jìn)口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽傘等能引導(dǎo)中產(chǎn)階層消費(fèi)的商品。

? ? 沃爾瑪大賣場已經(jīng)失去了年輕用戶，山姆會員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費(fèi)者的認(rèn)知中形象更清晰，從而在其采購計劃中擁有不可替代的位置。“我們的商品跟1號店進(jìn)口的重疊度不大，不過也會看，如果有同樣產(chǎn)品，價格差異很大的話，我們會再去找原因。”一位山姆會員店店長說。與賣場部分一樣，山姆會員店從去年開始也有了一份調(diào)價清單。

? ? 低價和免費(fèi)物流是中國的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續(xù)以低價拉攏消費(fèi)者、培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上購物的習(xí)慣，蠶食線下零售商的市場份額。在前臺贏得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲、物流建設(shè)—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關(guān)鍵性籌碼。現(xiàn)在，年輕的中國對手也開始嘗試了。

? ? 阿里巴巴在2013年成立了菜鳥物流。2014年初，已經(jīng)在36個城市建有中心倉庫，為讓消費(fèi)者有更好的購物體驗(yàn)，京東還選擇了一些購物量大的城市設(shè)置“前置倉”，它比中心倉小，只儲存當(dāng)?shù)貢充N、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過中心倉要隔天到貨的，通過前置倉，當(dāng)天就能送達(dá)。并且，它正在讓自己從3C電商平臺向全品類轉(zhuǎn)型，包括大賣場在售的快消品。

? ? 2011年，沃爾瑪投資了電商平臺1號店，并于2012年將持股比例提高至約51%。此舉被視為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號店的獨(dú)立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱未來幾年將把1號店和旗下實(shí)體超市融合，但關(guān)于這個電商平臺將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。

? ? 事實(shí)上，這部分業(yè)務(wù)一直完全獨(dú)立于沃爾瑪中國區(qū)之外，由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)與1號店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務(wù)部門匯報。

? ? “沃爾瑪在中國一直都還是尋求發(fā)展之路，還沒有那么多精力做電商。”上述山姆會員店店長告訴《第一財經(jīng)周刊》，即使山姆業(yè)務(wù)的線上平臺，也只針對山姆各賣場所在城市的會員開放，并且，其線上產(chǎn)品與線下店面產(chǎn)品完全一樣，因此只是作為線下的補(bǔ)充購買渠道，而非獨(dú)立的電商平臺。

? ? 在多位沃爾瑪員工看來，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領(lǐng)了“沃爾瑪文化”的回歸。

? ? 今年4月，原中國區(qū)CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，任命于6月1日生效。兩個月后，高福瀾又赴美擔(dān)任美國市場CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)報告。

? ? 高福瀾任內(nèi)，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國總部派至中國工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國管理層之上“加”出來的一層。美國總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國前5年的發(fā)展方式。

? ? 合規(guī)部也是在高福瀾任期內(nèi)成立的，專門用以檢查門店不合規(guī)行為的部門。一旦有違規(guī)行為發(fā)生，門店就會收到口頭警告或行政處罰。這個部門可以直接向中國區(qū)總裁回報。它的成立一方面更加規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，但另一方面卻造成了門店的投鼠忌器。

? ? 原本沃爾瑪?shù)牧鞒叹秃芏啵瑢徟俣容^慢，合規(guī)部成立后如要搞促銷活動，供應(yīng)商需要提前一個月向沃爾瑪總部遞交促銷申請。“家樂福和大潤發(fā)可以單門店談，今天談成了，明天就能做。”彭帥說。

? ? “合規(guī)部搞得大家做業(yè)績的同時會最先考慮合不合規(guī)，如果做促銷只要有一點(diǎn)點(diǎn)不合規(guī)的話，那么這個活動就不要做。”陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。

? ? 不過，在供應(yīng)商的眼里，在混雜的零售市場上，沃爾瑪做事風(fēng)格堪稱“干凈”。“他們來我們辦公室開會的話不會喝我們一瓶水，出差也是自備機(jī)票、住宿、車輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會付給我們錢，我們開發(fā)票。”一個日化品牌的供應(yīng)商告訴《第一財經(jīng)周刊》。

? ? 門店質(zhì)量被重新奉為競爭的核心。那些經(jīng)過評估“永遠(yuǎn)不可能盈利”的門店開始被關(guān)閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結(jié)構(gòu)不合理、同區(qū)域的同行競爭過于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經(jīng)分別關(guān)閉了5家和14家門店。

? ? 此外，高福瀾將更多的投資放在了倉儲、物流等基礎(chǔ)建設(shè)。到今年年底，沃爾瑪在中國將有20個配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個配送中心里，很大一部分都是高福瀾時代建設(shè)出來的。沃爾瑪稱，這些配送中心將使沃爾瑪賣場里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個地方建有大倉，只有45%的非生鮮商品能通過沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行呐渌停r還沒有納入物流配送中心配送范圍。

? ? 上任半年，柯俊賢從未對員工闡述過他的戰(zhàn)略思維，也沒有和員工分享過裁員背后的戰(zhàn)略考量。“看不懂，”一位山姆會員店的店長說，“這(指信息分享)與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個人。而企業(yè)文化元素里面很重要的一條是信息分享。”

? ? 目前看來，柯俊賢也是屬于“傳統(tǒng)的沃爾瑪人”。他注重細(xì)節(jié)，巡店的時候甚至?xí)突鶎訂T工討論店內(nèi)標(biāo)牌海報的設(shè)計和擺放是否符合沃爾瑪?shù)男蜗蟆?/div>