在王健林與馬云（微博）因1億元對賭引發業界熱議之時，零售巨頭蘇寧云商董事長張近東顯示出更大的野心：欲線上線下通吃，提出電商+店商+零售服務商的“云商”模式，并希望通過本地化破局。

    蘇寧電器更名為蘇寧云商后，蘇寧醞釀的這場大變革終于浮出水面：電商不再是蘇寧易購的電商，而是蘇寧云商集團的電商；由一個平臺（電子商務經營總部）采購，兩個平臺（易購和線下連鎖）銷售，即由一個大腦決策，兩條腿走路。本地化將成為核心，增設大區，進行本地化招商。

    對于擁有上千家店的蘇寧來說，利用固有優勢，融合線上線下、布局O2O不失為一個聰明的決定。

    調整后的三大變化

    蘇 寧新組織架構中，總部管理層面設立連鎖開發管理總部、服務物流管理總部、市場營銷管理總部、財務信息管理總部、行政人事管理總部。總部經營層面，設立連鎖 平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部；地區執行層面，設立六十個大區，包括華東、華北、東北、西北、華南、華中、西南、海外片區各大區。

    在上述組織架構調整的背后，透露著以下三點變化：

    一是蘇寧易購角色的變化。此前，電商是易購的電商，現在，電商是整個集團的電商，這意味著蘇寧這艘大船已經綁在了電商上。調整后，蘇寧易購不再獨立采購，而是由商品經營總部統一采購，蘇寧易購（電子商務經營總部）與線下店（連鎖平臺經營總部）作為兩種并行的銷售渠道。

    蘇寧易購實現的銷售將由三部分組成，一是商品經營總部在易購實現的銷售；二是蘇寧易購本身運營的虛擬商品，如商旅彩票；三是本地化開放運營。

    隨著電商地位的進一步提升，負責電子商務經營總部的李斌晉升為總裁辦成員。

    二是大區角色的變化。去年，張近東曾說：“有蘇寧的地方，都要有蘇寧易購。”今年，這句話進一步升華為：“所有地區，都要立足本地，做電子商務。”

    在本地化的過程中，大區扮演者重要角色。蘇寧將給予大區更多靈活性和自主性，為大區配置區域DC，配置區域的資源，建立后臺。

    大區將從三個維度做本地化電商：一是大區DC有的資源，線上線下都可以做；二是協助總部電商平臺，做本地化的生活服務。“很多虛擬產品，如團購、餐飲、娛樂，一個總部做不了，沒有各地站點，永遠成為不了全國性的本地生活服務商。”孫為民說。三是跨品類，做本地化的商品引流。

    蘇寧調整后，蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。預計到2015年，60個區域的DC全面建設完畢。

    三是招商的變化，將進行大量本地化招商。去年，蘇寧易購開放平臺運作，電商企業占主導，凡客、酒仙網、樂蜂網等入駐凡客。

    為什么要進行區域招商？孫為民解釋，這些電商企業入駐蘇寧易購后，面臨的問題是，蘇寧易購是全國性平臺，它也是全國性平臺，雖有幫助，但不是根本性所在，充其量是多一個引流的地方。

    “好的盈利模式是全國統一平臺，區域商家共享。全國招商也會進行，但更加有效的是區域性招商。不會一件商品賣全國，顧客體驗上不去，盈利也沒出頭之日。”孫為民說。

    如何融合？

    蘇寧云商線上線下的融合包括三個方面：

    一是商品的融合。28個事業部旗下擁有實體商品、內容商品、服務商品幾大類商品，所有商品將實現線上線下兩個平臺共享。通過規模采購優勢，降低成本。

    二是系統融合，用戶可網上下單線下自取；電商平臺銷售商品也將在實體店展示。一個庫存，一個銷售體系。

    三是服務融合，物流、客服、社會服務的融合。

    孫 為民表示，蘇寧線上線下融合過程中，并不存在重心問題。“兩條腿走路，到底先邁左腿還是右腿？邁起來了我也不知道。兩個平臺有各自運營的隊伍，兩個平臺的 銷售是由一個人做的。一個人做的過程中，考慮到不同的競爭，不同渠道會有策略的不同。至于結果怎么樣，是各自做的問題，有多大的能力，就做多大的事。”

    對于線上線下銷售額問題，財報中將分別體現。店面收入將計入線下，店面成交、線上付款將計入線上。但在內部考核中，為了解決線上線下可能存在的沖突問題，采取本地化核算方式：以區為單位，用戶無論線上線下購物，消費都將計入該區。

    這就意味著，大調整后，是由電子商務經營總部統一采購，兩個平臺銷售；就像是一個人的決策，一個腦袋下的左右手互博。

    蘇寧想做什么？

    當前，無論是實體店面還是電子商務，都面臨著嚴峻挑戰：實體店效益下滑，電子商務面臨虧損。

    蘇寧并不會放棄線下。孫為民認為，“實體店做展示廳”不是必然的結局。

    “實體零售是會徹底淘汰嗎？我們的判斷是，實體零售的效率高于互聯網。30%的線下店面，效率遠超過互聯網的，排在前10%的線下店，互聯網根本無法相比。線下仍是非常有生命力的業態。”孫為民以南京某百貨連鎖店舉例，3萬平方米的店面，一年的產出是40億。

    在 實體店效益下滑的現實下，零售擁抱互聯網是必然，但蘇寧又不想擁抱虧損的模式。“傳統零售結合互聯網容易，但如何賺錢是難點。”孫為民認為，電商最大成本 兩方面：一是不確定的物流成本。他打比方，如果有100件衣服，在一個小區里賣完可以賺錢，但賣到全世界不可能賺錢，除非以奢侈品的價格。二是巨大的沉沒 成本。

    “本地化是解決盈利問題的出路。”孫為民判斷。

    蘇寧本地化途徑有兩個方面：一是拆分大區，大區建立商品采購資源落地，解決二三線市場本地化問題。二是本地化招商，通過線上線下開放服務，進一步豐富品類。

    可以預計，蘇寧調整將促使天貓、京東等電商平臺加緊發展的腳步。派代網總裁邢孔育（微博）認為，蘇寧的優勢在于擁有上千家線下店，此輪調整后或將在O2O模式中占據地位；而京東商城則具備領先優勢，新一輪融資后彈藥充足。

    邢孔育認為，在新一輪的電商大戰中，主角將是天貓淘寶、京東、蘇寧、易訊、1號店，亞馬遜或將拉開差距。