3月27日消息，最新一屆易觀電子商務年會之“大浪淘商”在北京拉開帷幕。在會上開展高峰對話，一號店CEO于剛和計算機世界傳媒集團運營總裁，《IT經理世界》雜志社出版人兼總編黎爭就電子商務差異化營銷決定平臺生存問題展開討論。

     高峰對話

     以下為高峰對話實錄：

     黎爭：謝謝于總的邀請，謝謝你們形式上的創新使我有機會能跟久仰的于剛先生座在一起。但是這個機會座在一起，第一次見面就要對恰，。先扣一下今天的主題大浪淘商，這兩年電商很熱，很多電商公司在大浪中不見了。詳請于剛先生說一下，哪些電商在這輪電商里面會被淘汰掉？什么樣的原因會被淘汰掉？

     于剛：這有點像達爾文的進化論，始祖的必然性，大浪淘商也是一個必然的現象，中國有一句話叫做信佛家的都一樣，不信佛家的各有各的樣。優秀的企業有優秀的團隊、充足的資金，不斷的創新。但是一個平庸的企業是管理等某一個方面出了問題。

     我認為大浪淘商的電子商務的過程中，哪些企業容易被淘汰呢？第一個是太愛關注一錘子買賣。大家知道電子商務口碑傳播非常快，一個企業的口碑好不好，好的話一個人可以傳給十個人。不好的話一個人可以傳給一百個人。所以第一類是不誠信的企業會被淘汰掉。第二類是是沒有競爭力，是剛好一個概念出來馬上跟上。像團購沒有自己的核心競爭力。也許這個商務模式本身是好的，但是門檻太低，這樣很容易被這些優秀的電商復制同樣的概念而被淘汰。

     第三個就是不精細化管理。因為電子商務它的本質最后還是顧客想要的商品，在顧客想要得時間地點送到顧客手上。整個環節非常長，這么長的環節中，每一個細節都要關注。還有一個商務模式就是顧客體驗。有的時候一個商務模式一次性本身并沒有問題但不可持續，像以前有一個企業是先接了顧客訂單再到市場上去買，這樣庫存不能自己控制，價格不能自己控制。我覺得這種不可獲的也不會長該。

     還有一種是垂直性的，但是賣的是標準化的商品。又沒有國家政策的壁壘，這類企業或者專業性也不是那么強，很容易被大的企業收購。

     黎爭：大浪淘商剩者為王，如果想能夠剩下來，于總講的這幾個反面，應該是剩下來的電商的特質。去年年底的時候有一個著名的賭局，馬云和王建仁的賭局，就是關于線上線下的份額之爭。我們最近也了解到，去年一號店跟沃爾瑪有一個比較深入的合作。從這個意義上來說，您好像給一做了一個雙保險。既也線上的開始，現在給自己找了一個全球最大的連鎖性零售企業的保險，您覺得雙保險能真正保險嗎？

     于剛：我們找戰略公司的時候是看跟我們有多少的戰略價值。因為融資我可以從PC、VE等方面融資。我覺得我們做了一個很正確的合作，戰略合作給我們提供了很多資金以外的價值。像包括供應商的價值，品牌的價值，供應鏈管理的價值。還有沃爾瑪做電子商務做十多年了也算非常成功的。有很重要的技術和電子商務的一些經驗，這都是我們能學到的。

     黎爭：他們沃爾瑪自己做電子商務，跟您這塊會不會有兄弟相爭的可能性呢？

     于剛：沃爾瑪是一號店進入中國電子商務的一個渠道。我們就是沃爾瑪在中國的電商。傳統零售為什么進入電商呢？我認為他是非常清晰的看到了電子商務是不可逆的趨勢。麥肯錫最近發布一個研究，去年中國電子商務做了1900到2100億美金，2020年的時候將翻一到兩倍。那個時候中國線上銷售是美、英、德、法、日所有線上收入的總和。這個發展不可你。再一個雙11那一天，線上銷售占了社會零售30%，這是一個趨勢，現在也許是那一天的銷售額占比，將來就是一個正常的比例。雖然說將來50%不敢確定，30%、40%是肯定能達到的。

     黎爭：如果說一號店是沃爾瑪在中國電商的平臺的話，那么跟沃爾瑪在中國線下這些連鎖的商場之間的關系或者他們的融合會是什么樣的呢？

     于剛：一號店是獨立經營，可以看蘇寧有自己的電商也有線下的銷售。如果你自己不做電子商務，別人就會做，這是很清晰的。我認為將來全商皆電商。不管是線下零售某一個品牌，某一個廠商也好，還是零售商店都會以不同的方式來進入電商。也許你自己做電子商務，也許是通過別人的平臺做電子商務。也許是外包給別的，幫你做電子商務，將來一定是全商皆電商。

     黎爭：圈里有一句話，說只有于剛敢在網上賣可樂，因為一號店的供應鏈能力是非常強的。一號店現在供應鏈方面有哪些獨有的特點呢？

     于剛：電子商務的本質是把我想要的東西在我想拿到的時間和地點送到客戶手里。這從倉儲、配送等等是一個完整的鏈條。過程里有大量的優化和流程化、制度化的過程。當然采購大家很清楚，這么多的商家怎么去管理？這么多的商品怎么管理？這些全要靠系統管理。比如說我們開發大概有三、四十個系統，供應商管理、品類管理、商品管理、庫存管理、配送管理、價值智能系統，銷售管理等等。比如庫存，一到離線庫存的時候就報警，然后下單，然后自動寄給供應商，然后監控整個流程。我們的鏈要求是透明的，每一個單位的商品在任何一個時候在什么地方處于什么狀態都要清楚。但是這里面有大量的優化工作。

     比如說現在傳統的希望在已有的物列倉儲之上做電商，但是倉庫管理有很大的區別。比如傳統倉庫是按箱管理的。電商是按件來的。貨物的擺放優化有一個減貨的密度，就是什么商品放到什么庫里？位置是什么樣的。如果顧客買的東西A商品和B商品關聯度很大的話要挨的很近。這樣大量優化工作很多。必然平均一個訂單顧客大概買16.7個商品，我們的倉庫大概有16萬平方米，把16.7個商品撿來，分撿包裝就需要半個小時的時間，可是我們可以80秒以下就可以完成這樣的工作。這個靠的就是優化的過程，利用了很多技術，智能分解等等把所有的庫存優化。黎爭：80秒以下把17個商品能夠撿好，在上海最快能走到消費者的手里呢？

     于剛：我們現在在大的城市實現一日三送。我們并不是隨時發貨，是到了一個集中時間開始車送到陪送站，再由陪送員送到顧客手里。

     黎爭：比如我頭一天晚上下一個早餐的訂單，第二天早上能收到嗎？

     于剛：清早八點可以送到。

     黎爭：您剛才講了供應鏈管理站在電商角度做的非常精細了。今天會場很多做傳統行業的制造業企業管理者在場，其實我們曾經接觸過一個案例，一個制造業企業開始在電商平臺上賣產品，他發現有一個特點，原來在全國可能有2000或者幾千個零售渠道的時候可能用一個CRM就能管理。但是網上他發現不同平臺上面電商的管理，甚至并發幾萬個十幾萬個訂單的管理超越他們的現象。傳統行業也在說電商怎么做，找到對的人以對的方式去做。如果供應商角度，涉及到電商這塊，針對電商全商的供應鏈管理會有什么樣的變化和挑戰？

     于剛：我們當時寫商業計劃的時候第一句話是用創新的商業模式和先進的技術平臺為顧客和價值創造價值。我們認為我們一定要創造一個多贏的健康的生態鏈。為商家創造什么價值呢？我們現在開放大量數據，告訴他們銷售的趨勢，庫存的狀態，幫助他們決定他們的庫存。像我們現在幫很多的比如說寶潔聯合利華每年在我們這兒發千萬級的試用品，我們給顧客，讓顧客給反饋，把這些反饋回給商家。讓他們清楚的知道顧客對新品推出來他們的一些使用心得。這些是為商家創造價值。

     還有一點就是CRM，這是我認為將來電商非常重要的一點。我們現在電商有大數據，但是都是原始的數據，海量的數據，每天將近400多萬，500萬UV，我們知道這些顧客從哪個區域來，來了之后搜索的流程，第一個購買的商品、收藏購買商品的關聯度是什么？傳統的很難有這樣實時的精細化數據的。我們把這些數據進行了很多分析我們就會發現很多內在的關聯。把這些內在關系我們做進一步分析給顧客做精品化推薦。一個顧客如果以前來了，如果他這個商品看了沒買，可能有幾種情況。一個是這個商品他覺得太貴，我們會提醒他在促銷了。如果說這個商品缺貨了，我們會在到貨的時候提醒他。如果說這個商品不是他想要得，這種商品相類似的也可以給他推薦。這樣讓顧客覺得一號店是貼心的，是知道他行為的。是根據他的行為，根據他的行為和購買歷史提供貼心推薦。而且商家可以利用這些信息，比如說給聯合利華提供，他們可以根據這個做促銷。這些信息都是非常好的。

     黎爭：您剛才講的在淘掉的電商里面，其實電商平臺要做好還要注重上游供應商體驗，體驗好了平臺價值更好。

     于剛：要注重所有的合作伙伴。因為要贏的話一定是共贏。你的顧客要贏、你的商家要贏，所有的合作伙伴都要贏。

     黎爭：之前有天貓的張總也有當當網的李總，差異化前面有兩位也在講了，電商的競爭非常激烈。你怎么看一號店跟前面兩位的差異？以及還沒有到場的電商的差異？如果在高競爭情況下通過差異化殺出一條血路出來呢？

     于剛：也許早期有一些差異化，最后差異化會越來越小。早期也許有些差異，因為一號店是以家的概念切入的，我們叫網上超市。讓顧客感受到家里的一切所需，而且有很高的黏度。一旦產生了信賴，產生依賴感會經常來。我們現在有服裝、保健品等等都有，我認為將來差異化會越來越小。競爭不在于差異化，主要在顧客體驗。我認為將來的分水嶺優秀的電商和平庸的電商區別在于顧客體驗不在于差異化。

     于剛：我的理解是不是產品的上面賣的商品差異化不重要，關鍵顧客在這兒購買過程的體驗，這也可以說是一種差異化。

     于剛：可以這么說，我認為商品就是標準化生產的，最后有差異化，顧客真正感受到就是體驗。我買商品是不是質量有保證？服務有保障？我的感受好。當然這個體驗不想空談，這個體驗可以非常的具體化。包括是不是有我想要的商品，價格是不是合理？送貨能不能及時？有了問題能不能及時給我解決，整個系統用著是不是友好？所有這些構成了一個完整的顧客體驗。

     我始終記得一句話：那些時髦的東西及時追的話也不可能每次都追上，但是那些不變的東西才是大家要不斷追求的。哪些東西不變呢品類、價格、送貨及時性。過去是這樣，50年以前是這樣，100年以前是這樣，現在也是這樣。過去如此、現在如此、將來也如此，價格也是一樣。

     黎爭：時間關系最后一個問題，您認為這種差異化是綜合的體驗，那么技術的創新在這里面的作用是什么？它的重要性如何？

     于剛：創新我認為是電商企業的生命線，包括我以前在美國的公司的時候，去到那兒實習都覺得非常榮耀，包括我自己服務過亞馬遜河戴爾，可以看到由于創新的差別。我覺得對于電子商務來講創新絕對是生命線。因為這個行業很新，它是基于互聯網的技術，技術是不斷創新的。所以要不斷的創新，這個創新包括商務模式的創新、技術的創新、管理模式的創新。這就是一開始我們系統決定所有的都自己開發，因為我要讓這個系統有足夠的柔性，讓我去嘗試不同的商務模式，讓這些商務模式自己可以自生自滅。我們選擇商務模式很成功，就一直延續下來了，很多不成功的商務模式自動就被淘汰掉了。現在還有數十種商務模式，比如庫存我們有自己經營的庫存，有記單、反單，我們讓這些模式并存，過程中不斷的動態調整。

     黎爭：上一場李國慶先生說他內心很鎮定，我覺得我們于剛先生也是氣限神定的開展了這場對話。下面請于總用一句話結束咱們今天的對話。

     于剛：我認為得顧客體驗者得天下。

     張鷹：我現場做一個調查，哪位現場的朋友在一號店買過東西？(很多)現在給大家一個機會，如果誰能夠現在現場給嘉賓提一個客戶改善的價值被于總納，我們現場送一個光盤。

     提問：您好于總，我是你們忠誠的顧客，但是有兩點建議。第一個建議就是你們的制品類的開發票的時候征稅票，你們客服答復不能開發票。再一個巧克力促銷買一送一的時候我也參與了，但是寄來的商品有很多灰塵，這個希望改善。

     于剛：謝謝你的提議，回去以后我們一定注意。

     提問：于剛總裁您好，我是來自中國山東造紙產業集團，因為傳統行業不可能不觸電子商業。在廠商與平臺對接的同時出現一種情況，不停的有電子商務公司通過內部小二來利用更低的稅點去談，這無異于拉伸了供應鏈和廠商之間的距離。所以廠商與平臺的對接一號店會不會在這方面有相關的扶持？另外相關類能不能更多的關注傳統行業與電商的對接？于剛：去年我們8月份的時候推出了一號店對外服務的項目，就是幫助很多傳統的沒有電子商務運營經驗的廠商做一些努力。希望我們在一號店的銷售、倉儲、客服等方面提供服務。去年推出以后8月份就有600多位商家進入，這是非常好的。