9月10日，當當網聯合多個服裝品牌舉行新品服裝秀，并決定服裝品類全部引入第三方賣家，停止自營及自有品牌。當當已經打上“圖書電商”太深的烙印，賣服裝總會讓人有點不適應。按照派代年會李國慶的表現，他現在是不是又該擔心京東商城也大力賣服裝了呢?
 

　　由于圖書消費頻次較高，具有一定的引流作用，并且可以進一步挖掘用戶價值，京東商城在當當剛剛上市就宣布進入圖書市場。有了京東商城這個“熊孩子”，當當賣書的毛利率越來越低，所以通過母嬰、百貨等高毛利產品的上線對低利潤的圖書進行對沖。當當網的客單價在100元左右，考慮到中國物流成本這么高，電商不但是個性化物流而且還有反向物流，不多賣點高毛利產品當當就賠死了。當當的問題是，一直有亞馬遜情結，甚至前進路線也和亞馬遜相似。先是圖書，而后是百貨與開放平臺，再然后是電子閱讀器。但是亞馬遜的云計算、龐大的物流基礎設施投資和資本市場很給力的支持，當當在這些方面就比不了了。所以當當多少讓人感覺有些虎頭蛇尾，盡管其一直在努力。
 

　　當當嘗試過做服裝自有品牌，但是當當沒有屈臣氏的基因。屈臣氏通過并購和自主研發，自主品牌產品的銷售占到15%的比例。屈臣氏是李嘉誠的企業，當當“拼爹”也比不過。屈臣氏的特點是產品組合很吸引人，同時銷售日用品、美容及保健品、特色商品(時尚飾物、糖果、心意卡及禮品)等，簡直就是一個“她經濟”的樣板。同時，屈臣氏的專業服務也深入人心，每次促銷都有大批化妝品企業支持。
 

　　而當當除了促銷時有大量出版社支持和屈臣氏有點象，產品組合卻差距甚遠，難以構成一個成熟的業態。所以，2013年派代年會上，李國慶傳達的信息是懼怕競爭，特別是來自京東劉強東的“暴力美學”。
 

　　前有虎，后有狼。唯品會靠外貿基因和強悍的運營能力迅速崛起，在某種意義上抄了當當的后路。唯品會創始人原來是外貿起家，外貿企業的特點是精細化管理和精細化服務做到比較到位，否則一定賠錢。唯品會甚至還從當當挖走運營高手，再加上在線名品折扣的精準定位，當當感覺背后被插上了一刀。當當的尾品會和聚焦到服裝品類，其實是很強的防御性沖動。唯品會的弱點是品類眾多，依靠廣告驅動拉動流量。假如唯品會突破了流量瓶頸，運營能力目前也已反超當當，當當還能看到什么未來呢?
 

　　當當的多元化，每一步都步步驚心。而當當之所以值得討論，關鍵在于切中一個命題，垂直化電商走多元化道路行不行。凡客的多元化付出了巨大代價，現在借勢《中國好聲音》重新專注于服裝和鞋等少數品類，試圖滿血復活。而當當的多元化已經鋪開了大攤子，現金流越繃越緊，正處于一個十字路口，到底是專心做服裝?還是專心做食品?(母嬰市場的開拓為當當做食品打下了一些基礎)。以當當有限的資金和流量，這是一個必須回答的問題。同時，當當在在線圖書市場的壟斷地位并不穩固，因為并沒有給出版商帶來更多的附加值。當當未來一定是在圖書市場和另外一個大品類上雙線作戰，圖書市場并非固若金湯。
 

　　對于讀者而言，專業書籍在線下書店購買更加容易做出準確的判斷，也更加容易尋找。而讀者在線上多半買一些暢銷書，主要是看到大V或名家的推薦，然后去當當等網站購書。目前，讀者的讀書時間越來越少，大量書籍只是儲存備用。而數字閱讀的核心是效率，這種效率既體現在社交基礎上的推薦好書。同時數字閱讀方便了讀者檢索和引用，并且不用大量儲存，占用室內的空間。而社交化閱讀還容易形成一個讀書的討論氛圍，形成深度的閱讀。
 

　　當當則與豆瓣中止了合作關系，只關心短期KPI，驅使豆瓣自己做線上閱讀和出版，而沒有形成有機的分工體系。此外，電子閱讀器已經讓漢王痛苦不堪，但閱讀領域硬件、軟件和內容一體化的時代正在到來。假如小米也做電子閱讀器并且大火，當當情何以堪?當當的時間窗口在一點點關上，圖書這個老本行當當丟了就將無退路。