“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進(jìn)的大多數(shù)領(lǐng)域，騰訊總能憑借流量優(yōu)勢和用戶基數(shù)，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據(jù)一方甚至獨占鰲頭。但在電商領(lǐng)域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢突然間失效了。

 

　　電商，于騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內(nèi)部一度將騰訊電商未來的發(fā)展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，騰訊電商似乎終于理清發(fā)展思路、各種內(nèi)外部資源、統(tǒng)合戰(zhàn)線，并試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現(xiàn)逆襲。

　　暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經(jīng)落下太多“功課”，阿里系電商和京東商城早把騰訊電商甩出了幾條街。

 

　　流量枷鎖

 

　　騰訊CEO馬化騰曾坦言，“（電商）走了很多彎路”。

 

　　解釋騰訊的電商業(yè)務(wù)，本身就是一件麻煩事。即使經(jīng)過整合后，它旗下的電商網(wǎng)站也還有3個。底層有C2C形態(tài)的拍拍網(wǎng)，類似淘寶；B2C自營平臺的易迅網(wǎng)，類似京東；以及B2C開放平臺的QQ網(wǎng)購，類似天貓。

 

　　此外，還有騰訊在電商領(lǐng)域投資的珂蘭鉆石網(wǎng)、高朋網(wǎng)、B2C網(wǎng)上鞋城好樂買、母嬰類社區(qū)網(wǎng)站媽媽網(wǎng)、團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)等。

 

　　原本，騰訊是唯一可能在C2C領(lǐng)域與淘寶抗衡的公司。

 

　　2005年9月，騰訊系電商的首個種子項目C2C平臺“拍拍”上線試運(yùn)營，年底上架SKU（庫存量單位）數(shù)突破百萬。

 

　　這一年，阿里系的淘寶剛剛超越eBay；而京東最終下定決心關(guān)閉零售店面，轉(zhuǎn)型為一家專業(yè)的電子商務(wù)公司。

 

　　數(shù)據(jù)顯示，拍拍網(wǎng)當(dāng)時創(chuàng)下了電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)入全球網(wǎng)站500強(qiáng)的最短紀(jì)錄。自正式上線后短短一年間，其注冊用戶近5000萬，在線商品數(shù)超過千萬。但好景不長，拍拍網(wǎng)從2007年起開始逐漸萎縮，而淘寶網(wǎng)則一路高歌猛進(jìn)。

 

　　中國電子商務(wù)研究中心《2013年（上）中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，國內(nèi)C2C市場份額中，截至2013年6月，淘寶集市占整個C2C市場的95.1%，騰訊拍拍僅占4.7%，易趣網(wǎng)占0.2%。

 

　　“騰訊將流量導(dǎo)入拍拍后，當(dāng)時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產(chǎn)品后就離開了。”一位曾供職于拍拍網(wǎng)的電商業(yè)內(nèi)人士向記者表示，當(dāng)時直至后來的很長一段時間，騰訊還是以做其他互聯(lián)網(wǎng)項目的思維來做電商，當(dāng)時選擇C2C切入，也是考慮其是最輕的純信息流模式。

 

　　成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手锏”，對于后進(jìn)領(lǐng)域，其往往在模仿、改進(jìn)的節(jié)奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。

 

　　按照部分觀察人士的觀點，騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費(fèi)社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。

 

　　在電商領(lǐng)域，騰訊也依然試圖復(fù)制這一模式，但遺憾的是，流量優(yōu)勢失效了。

 

　　百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經(jīng)導(dǎo)入巨大流量、扶植電商業(yè)務(wù)“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創(chuàng)始人李明遠(yuǎn)曾總結(jié)說：“電商背后，其實更多的是供應(yīng)鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設(shè)。電子商務(wù)比拼的是商品及商業(yè)服務(wù)，而不根本取決于購物網(wǎng)站的細(xì)節(jié)設(shè)計、網(wǎng)站感受。”

 

　　“流量確實可以帶來點擊率，達(dá)到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意；即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰(zhàn)略分析師王祺認(rèn)為，某種程度而言，流量可能是騰訊發(fā)展電商的一道枷鎖。騰訊習(xí)慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關(guān)度太高，但顧客留存率相對低。

 

　　“偶然機(jī)會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發(fā)性的，并不能長久。”王祺進(jìn)一步分析稱，“QQ+”的模式，本質(zhì)上是以社交關(guān)系為基礎(chǔ)，對于純互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的產(chǎn)品，因其“輕”、“快”、圈層固定等特點，社交關(guān)系的傳播更具優(yōu)勢。但是，電商則需要把社交關(guān)系轉(zhuǎn)化為商業(yè)關(guān)系，涉及供應(yīng)鏈、倉儲、物流等諸多環(huán)節(jié)，這些遠(yuǎn)非流量能夠解決。

 

　　此外，流量之于B端生態(tài)圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，“如果運(yùn)用真正市場經(jīng)濟(jì)的方式，將騰訊的內(nèi)部流量進(jìn)行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態(tài)環(huán)境，給商家更多非付費(fèi)的流量，形成有機(jī)增長。”吳宵光說。

 

　　供應(yīng)鏈之殤

 

　　流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現(xiàn)，但供應(yīng)鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

 

　　在電商發(fā)展之初，業(yè)內(nèi)曾有過爭論，有部分觀點認(rèn)為，電子商務(wù)公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應(yīng)商，更不用自建物流、倉儲等。

 

　　很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業(yè)內(nèi)人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領(lǐng)域的自有生態(tài)組成一直處于較輕的信息流和資金流部分，對電商生態(tài)鏈中最重的供應(yīng)鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態(tài)，因為這兩點都屬于電商生態(tài)模式中的核心環(huán)節(jié)。

 

　　騰訊電商走的道路，與李明遠(yuǎn)的描述正好相反。據(jù)一位騰訊電商的前產(chǎn)品經(jīng)理透露，騰訊電商的產(chǎn)品經(jīng)理、工程師更執(zhí)著于測試網(wǎng)購流程、響應(yīng)速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強(qiáng)大技術(shù)支持的供應(yīng)鏈、物流等業(yè)務(wù)體系。

 

　　另一個原因，在于騰訊更喜歡內(nèi)部孵化。一位騰訊集團(tuán)高管向記者表示，此前，騰訊的主流業(yè)務(wù)幾乎都是內(nèi)部孵化，如研發(fā)、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發(fā)展也是這個思路，但卻失效了。

 

　　某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標(biāo)人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強(qiáng)東最早在中關(guān)村做傳統(tǒng)的IT代理和零售，最早的定位即為傳統(tǒng)渠道商；2004年轉(zhuǎn)型做京東，據(jù)說是因為他發(fā)現(xiàn)代理不上不下、難以持久，于是主動選擇了下沉做零售。

 

　　經(jīng)過多年發(fā)展，騰訊電商并沒有像其他領(lǐng)域一樣，以QQ+的優(yōu)勢輕易占據(jù)有利地位；反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

 

　　“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業(yè)務(wù)起家，處理B端關(guān)系、建設(shè)平臺生態(tài)圈比較得心應(yīng)手；京東商城相當(dāng)于是傳統(tǒng)零售出身，與供應(yīng)商的關(guān)系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更長，騰訊看似強(qiáng)項的線上優(yōu)勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈中，有些微不足道了。

 

　　類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內(nèi)部講話中提及：“我們看到這個產(chǎn)業(yè)鏈，比我們過去所看的新的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業(yè)務(wù)，一定要靠產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴通力合作才能成功。”

 

　　據(jù)騰訊電商一位內(nèi)部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內(nèi)部反思，積極彌補(bǔ)上游供應(yīng)鏈關(guān)系這一課。

 

　　以新加盟的高管為例，易迅網(wǎng)的高級運(yùn)營總監(jiān)潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO；而新近加盟、分管商品采購和供應(yīng)鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負(fù)責(zé)采購的副總裁，有著12年的采購經(jīng)驗。

 

　　凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應(yīng)鏈關(guān)系，更為直接地反映在品類擴(kuò)張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關(guān)生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰(zhàn)，憑借規(guī)模化優(yōu)勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規(guī)模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網(wǎng)站新蛋網(wǎng)，而品類擴(kuò)張也給其積累了較大的現(xiàn)金流。

 

　　易迅網(wǎng)的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元注資后，產(chǎn)品種類就從3000種增加到18000種；2011年，京東更加快類目擴(kuò)張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅游等，當(dāng)年的銷售總額達(dá)到309億元，并很快將勢力范圍鋪到全國。

 

　　昨日，京東官方透露，截至2013年底，SKU總數(shù)超過1000萬，其中約1/4為開放平臺，其余為自營；而蘇寧易購人士昨日透露，截至2013年底，蘇寧易購的SKU數(shù)已經(jīng)突破300萬。

 

　　反觀易迅網(wǎng)，去年6月28日，騰訊副總裁、易迅網(wǎng)CEO卜廣齊在易迅首次供應(yīng)商大會上透露，2013年易迅SKU數(shù)量計劃從8萬左右擴(kuò)張至50萬，重點發(fā)力對象為通訊、大家電和百貨。

 

　　“自營的短板也很明顯，自采自買不能買大量。”騰訊運(yùn)營部總經(jīng)理侯艷平說，騰訊電商如果完全開放拍拍，SKU已經(jīng)過億；即使是QQ網(wǎng)購，類目也幾百萬；但開放的短板比如缺貨等并不可控。

 

　　易迅主打3C，比較強(qiáng)的是手機(jī)、數(shù)碼、家電、電腦這一類，現(xiàn)在雖然也賣洗發(fā)水等，但量太小，不足以滿足需求；而QQ網(wǎng)購最強(qiáng)的類目是男裝、女裝、男鞋、女鞋，由QQ網(wǎng)購導(dǎo)入的100萬SKU只做服飾類，只補(bǔ)易迅現(xiàn)在沒有的。

 

　　“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰(zhàn)，其余6個品類支持。”電商創(chuàng)業(yè)者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手，而且品類越全勝算越大。

 

　　據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至2013年上半年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場上，天貓占50.4%；京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

 

　　盡管沒有到如此夸張的地步，但騰訊電商的品類擴(kuò)張已經(jīng)箭在弦上。

 

　　品類擴(kuò)張，并走上規(guī)模化道路被認(rèn)為是亞馬遜的成功秘訣之一。但電商分析人士李成東認(rèn)為，亞馬遜的品類擴(kuò)張，是有章可循、有序的擴(kuò)張，而只瞄向高毛利率品類的無序擴(kuò)張，成為一些國內(nèi)電商模仿者的跟進(jìn)誤區(qū)。

 

　　時間窗口

 

　　騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務(wù)交易業(yè)務(wù)收入同比增長108%，達(dá)到23.6億元，占當(dāng)季總收入的15.2%，已然成為廣告、游戲之后的第三駕馬車。

 

　　根據(jù)財報，當(dāng)季電子商務(wù)自營業(yè)務(wù)交易量提升，主要得益于增加商品類目及拓寬地域覆蓋范圍。被冠以“爺們電商”的易迅網(wǎng)還在努力摘帽子中。

 

　　還是亞馬遜，為了加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上游的關(guān)系，在上市第三年后，推出第三方開放平臺Marketplace；通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規(guī)模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網(wǎng)購平臺會有超過100萬SKU通過統(tǒng)一入配的模式（即統(tǒng)一配送模式）接入易迅網(wǎng)。

 

　　“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強(qiáng)勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”卜廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強(qiáng)的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務(wù)體系和支撐體系以后，未來的空間更大。

 

　　但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一條不成文的規(guī)則——用戶慣性，即對于相同特性的產(chǎn)品，人們并不習(xí)慣隨意更換已經(jīng)習(xí)慣使用的產(chǎn)品。擴(kuò)充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網(wǎng)站購買其他品類的商品時被轉(zhuǎn)化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

 

　　隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉（淘寶）購物車”。于是在去年“雙11”當(dāng)天，易迅網(wǎng)聯(lián)合微信上線微信賣場。

 

　　顯然，在IM領(lǐng)域，微信已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，把對手甩出好幾條街；而騰訊電商在體量上還遠(yuǎn)配不上微信。依據(jù)之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線后，日均有1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區(qū)間。

 

　　甚至有極端的觀點認(rèn)為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。

　
“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習(xí)慣的培養(yǎng)與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機(jī)淘寶、微淘、淘點點、來往等產(chǎn)品。

 

　　與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現(xiàn)在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

 

　　按照騰訊的內(nèi)部目標(biāo)，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。

 

　　2012年，京東公布的成交額為600億元。根據(jù)騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務(wù)交易全年收入44.27億元。

 

　　目前，京東內(nèi)部普遍認(rèn)為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業(yè)內(nèi)有消息稱，京東2014年的目標(biāo)有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內(nèi)銷售破2000億元。

 

　　“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大；與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監(jiān)向記者坦言，與騰訊電商的合作關(guān)系，遠(yuǎn)不如與阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”