不過，2013年可能會成為一個重要的轉折點。這不僅是百度電商的轉折，也是百度商業化征程重心的改變。或許，從此以后，再無百度電商。

 

　　從失敗說起

 

　　百度的電商項目為什么會失敗？

 

　　對此，最常見的回答是：基因，百度沒有電商基因。

 

　　老實說，基因這個說法并沒錯，卻比較懶：騰訊早期電商成績平平，我們可以說沒有電商基因；阿里折騰社交好幾年了也普普通通，我們同樣可以歸結為沒有社交基因——如你所見，基因成為了解釋一切的萬精油了。但是，當我們把問題延伸至如何改變基因的時候，才深知其害。

 

　　回到問題本身，百度電商失敗的關鍵無非是百度現有的架構體系很難支持百度在電商領域建立一套完整的商業邏輯。

 

　　一般而言，一個公司會從最開始業務基礎上建立組織結構，這套組織結構上的人員會隨著業務的不斷拓展而變化，并逐漸形成一套相對完整的操作方法。這樣的組織架構和操作方法積累到一定程度就自然而然會積累成所謂的公司文化，影響后來這個公司的所有商業進程。這便是一個公司的路徑依賴，一個公司的成敗也都源于此。

 

　　對百度來說，無論是工程師文化還是廣告銷售文化，都讓百度在不同的階段收獲了成功，從搜索引擎開發到競價排名的銷售均是如此。作為一個家互聯網輕公司，這二者的集合是再好不過了。但對于電商而言，這樣的邏輯可能卻很難走通了。

 

　　今天，我們看到電商有不同的形態，有京東易迅這樣的垂直B2C，也有淘寶這樣的大平臺，還有海爾商城這樣的品牌電商。但無論哪一種形態，其本質上都離不開零售二字。從某種程度上說，今天的電商更適合被稱之為在線零售。電商只是一種商品零售渠道，一種互聯網化了的零售業態，僅此而已。

 

　　既然本質是零售，那自然需要了解進存銷，需要了解傳統零售的格局，需要了解國內制造業的布局與產業帶優勢，這并不是一件容易的工作。比如京東，其本身就是做代理商出身，對線下零售相當熟悉；而淘寶，在剛開始起勢之時，除開內部復雜的交易體系和流量分配設計，小二同樣需要到各地去幫助商家了解淘寶，熟悉淘寶規則。

 

　　無論是京東還是淘寶，電商是他們的全部。而于百度，電商僅僅還停留在的戰略或者象征意義之上。且不論百度是否能夠找到足夠熟悉零售的員工，單就看路徑依賴下百度的各大部門，在沒有強力資源支撐下，誰會放棄坐著數錢的機會，去做苦力呢？

 

　　百度之變

 

　　既然拿不下復雜的后端體系，那么做前端如何？事實上，百度正在如此轉變。

 

　　2013年4月，百度微購項目正式在百度搜索上線。這是一個基于百度框計算的電商平臺，在2013年1月曾以百度Web App的形式作過公測。

 

　　用戶通過搜索某個關鍵詞，就能在結果頁看到到相關產品，并直擊在百度微購平臺上進行購買。百度微購的商品則由通過審核的品牌商和電商平臺提供，在整個過程中，百度的主要角色就是流量引導，而后端交易則交由商家處理。

 

　　與此前的百度有啊和樂酷天相比，百度微購更加貼近于百度自身的流量資源。同時，因為平臺的主要參與者都是品牌商和有一定資質的電商，不需要百度像淘寶一樣去搭建一套需要滿足數百萬中小賣家的流量分配體系，也不需要去做一套相對復雜交易擔保系統。相對百度其他電商項目，百度微購難度小得多。

 

　　盡管如此，百度微購可能依然難成大氣候：一是因為現在電商格局基本確定，電商巨頭的品牌化基本完成，要想再崛起，十分艱難；二則是因為現在移動趨勢越來越明顯，而百度在移動端并不如其在PC端般強勢，再想用流量的方式去堆砌成為大平臺，太不容易。

 

　　換而言之，當下的百度微購可能成為百度深度挖掘商業價值的工具，但真想做成大平臺，已然喪失了最好時機。

 

　　顯然，百度也深知電商之不可為。在百度微購項目之后，便再無電商項目。而其后百度所有大型投資也并未直接涉及電商：8月，百度對人人旗下糯米網注資1.6億美元，實現控股；10月，來自投資機構的信息顯示，百度正與大眾點評進行收購協商，可能的收購價格是20億美元。無論是糯米網還是大眾點評，從投資的標的來看，百度的重心已經不在是電商了。

 

　　而至于百度的商業平臺夢，半張移動門票的百度地圖不會是一個更好的載體么？