電商發展勢頭正旺，但是絕大多數傳統企業的電商之路卻步履維艱，發展受到很大限制。我們看到，傳統渠道做電商一般就是在線上建立一個如天貓京東那樣的商城，而生產企業做電商絕大多數就是在天貓京東開個店鋪在線上賣產品。無論是傳統渠道還是傳統生產企業，它們在線上基本上都采用了我所謂的產品與價格線上線下”雙軌制“。即線上銷售的是線上專供產品，并且以線上普遍的低價進行銷售。
然而，傳統企業采用線上線下產品價格“雙軌制”的電商發展策略，也越來越顯示其發展的局限性。傳統企業應該如何發展電商呢？
要回答這個問題，我們可能需要先要了解傳統企業為什么要做電商。傳統企業為什么要做電商呢？不知有多少傳統企業在做電商之前，認真思考過這個問題。我們看到，絕大多數傳統企業做電商，可能其目的就是做電商。為了做電商而做電商，可能是目前傳統企業電商發展的一個現實。
針對此，我在實踐中提出了傳統企業發展電商的四個基本原則：一個根本目的；一項核心業務；一場組織變革；一場持久戰爭。傳統企業只有遵從這四個基本原則，才能有效地發展電商，才能將電商發展納入到企業發展的戰略軌道中來。
一個根本目的：電商發展是為了增強企業核心競爭力。
我們把互聯網的發展看做是傳統企業經營環境和經營手段的改變。互聯網改變了消費者獲取商品和服務信息的方法，也因此改變了消費者的消費行為和習慣。傳統企業要能夠在互聯網的環境中生存和發展，就應該充分利用互聯網的信息技術，來適應消費者消費行為和習慣的改變，以提升消費者的消費體驗，從而提高企業的市場競爭力。
在2013年雙十一前夕，發生了傳統家居渠道聯合抵制天貓O2O行為的事件。我們知道，互聯網的存在改變了消費者搜索家居商品信息的方式，他們通過互聯網獲得更多更真實有效的商品信息，越來越多的人開始通過互聯網來搜索并購買家居商品。顯然。此時傳統商場只是堅決抵制天貓電商的侵襲但不做電商是不取的。傳統家居渠道需要發展電商，因為家居消費者的消費行為和習慣開始改變了。
可是，傳統家居渠道應該如何來發展電商呢？絕大多數家居渠道選擇了建一個與線下渠道“雙軌制”的線上商城。當然結果基本上都失敗了。我這里不分析失敗的原因，只是想問這樣一個問題：這線上“雙軌制”的商城能夠幫助線下商場抵擋住下次來自天貓的O2O侵襲嗎？
這個問題，涉及到傳統企業電商發展的目的究竟是什么。我們說，發展電商本身不是目的而是手段，發展電商的目的只有而且只能有一個，那就是增強企業的核心競爭力。對傳統家居商場而言，就是在未來的競爭中至少能夠抵擋來自線上的侵襲。
顯然，”雙軌制“并不能實現上述電商發展的根本目的。蘇寧電商發展初期的“雙軌制”實踐證明，傳統商場所采用的“雙軌制”線上商城的發展，是建立在損害線下傳統商場利益的基礎上。也就是說，“雙軌制”的線上商城不是增強而是消弱了傳統商場的競爭力。
一項核心業務：電商發展必須促進企業核心業務電商化。
很多人認為，發展電商就是成立一個電商部門，在線上建個商城，而且有一定的增長就可以了。可是如此這般，企業的傳統業務怎么辦？
電商發展的“雙軌制”是兩項業務：線上的電商業務與線下的傳統業務。而企業的核心競爭力必須落實到企業的核心業務增長上。所以問題是：究竟哪個是企業的核心業務？是傳統業務還是新發展的電商業務？
或許會有人說：我們現在的核心業務是傳統業務，未來的核心業務是電商業務。聽上去似乎還有點道理，不過邏輯上卻存在大問題：核心業務必須是戰略層面考慮的，必須是長期的，不存在現在與未來之分，更不可能現在與未來不同。
如果必須在傳統業務與電商新業務之間選擇，應該大多數企業都會確定傳統業務是企業的核心業務。從電商發展的根本目的就是增強企業的核心競爭力這個基本原則出發，電商發展的具體步驟就是必須使企業傳統業務電商化，從而使企業的傳統業務更具競爭力。
對家居傳統商場而言，線下商場經營是其核心業務，所以其電商發展方向就是商場電商化，使商場具有抵抗線上電商侵襲的能力。“雙軌制”的線上商城幫不了線下商場的忙，只會成為線上電商的幫兇。
或許問：那么企業難道就不能獨立發展電商嗎？當然可以。傳統企業可以另起爐灶，成立獨立的電商公司，讓電商業務成為新公司的核心業務。不過需要盡量減少兩個業務之間的聯系才是。
一場組織變革：打造線上線下一體化的經營體系
傳統業務在線下，電商化是將傳統業務與線上接軌，所以又增加了線上的內容。這時就有了所謂的“O2O”。我們一定要注意，O2O只是線上線下連接的統稱，往往是以一種具體的業務流程來體現。
然而企業在電商發展中要實現這個O2O的業務流程，就要對傳統業務進行改造。其中產品設計過程、經營管理流程以及與之相關的組織構架、成本結構、利潤分配結構等等，甚至經營意識和企業文化，都要做相應的調整。所以這是一場組織變革。變革的目標，就是打造一個全新的線上線下一體化的經營體系。
值得指出的是，“雙軌制”中也有兩個O，一個線上一個線下。但是這兩個O是屬于兩個不同業務流程，所以它們并不能在一起構成“O2O”。
所以說，傳統企業的電商發展規劃，應該是相應的組織變革規劃。企業應該通過不斷的學習和思考，認清電商發展的戰略意義，統一思想認識，以小步驟的業務電商化帶動局部的組織變革，并以此組織變革進一步促進業務電商化發展，有計劃有步驟地實施企業核心業務電商化的組織變革。
一場持久戰爭：電商進化，適者生存。
都說電商發展是比誰更快，是唯快不破。實際卻不然。和其他商業競爭一樣，電商依然是在實力的基礎上比速度。
電商發展是場馬拉松，可是參賽選手卻大都以為是百米決賽，所以那些“唯快不破”的選手基本上都是曇花一現。
事實是，互聯網上那些活下來并且活的很好的企業，幾乎沒有是以速度取勝的。
何況對傳統企業來說，電商發展是一場組織變革，而組織變革是需要足夠的時間。我們應該把電商發展的組織變革當做是企業的電商進化過程，要有良好的心態去準備并推進這個進化過程，要有足夠的耐心去接受階段性的進化挫折，要有堅強的毅力排除各種外界的干擾，將這場電商進化運動進行到底。
總之，只有持有打持久戰的準備，企業的電商化進程才能最終實現。
傳統企業的電商發展是企業物種的進化，進化的目的是適應新的經營環境。企業哪些器官組織的功能需要改變？如何通過電商基因的發展來改變？其進化過程需要多少時間？本文所談的四項基本原則是傳統企業電商發展應該遵循的思路。
唐人，家居電商實踐者與探索者，專注于傳統家居企業的電商發展戰略及實施。更多文章，請百度“唐人家居電商”。
