京東給O2O的定義并沒有那么的虛幻，核心在于供應鏈管理和品類的擴張，雖然給自己扣了個大帽子，但步伐尚不算太虛。

　　用O2O改造京東自身的供應鏈體系

　　從去年與唐久合作開始，京東就把自己的O2O邏輯放在了對“最后100米”或者說末梢物流的改造上。其本質是通過對供應鏈的改造，鏈接傳統線下商家與線上流量，再將線上產品通過“最后100米”的小微配送形式回歸線下，這便是京東O2O在2C端的一個整體思路。

　　對于與便利店的合作，一方面是由此涉足線下零售市場，另一方面利用其覆蓋廣和實體優勢完成自己對整個配送的體系的延伸。而改造供應鏈的另一面則是，未來，京東將在此基礎上對干線運輸進一步強化。此前，京東O2O掌門人侯毅曾表示，未來京東在生鮮領域將走直銷道路，而目前的形態是京東需要第三方提供干線的生鮮物流，未來這塊業務也將有京東自持。同時，在最后100米配送中，京東也會使用包括冷凍三輪車之類的設備進行生鮮產品配送。

　　在與對手競爭中的差異化經營

　　在生鮮領域，與京東抗衡的包括天貓淘寶、順豐優選、沱沱公社、本來生活網等電商品牌。從目前來看，京東的主要優勢在于其將物流優勢便利店合作進行結合，與京東O2O模式最相近的目前來看是順豐在做的“嘿店”模式，依然是利用物流優勢來切入生鮮市場，但不同的是，嘿店的運營邏輯是自營，而京東采取的能夠較快復制的合作方式。

　　而對于阿里系的生鮮，最大的問題則在于物流成本，與順豐京東力求簡化生鮮包裝成本而進行整體運輸不同，淘寶天貓在出售生鮮商品后依然選用的是傳統物流，這使得其包裝成本極其昂貴，需要在每個包裝中添置冷凍劑等保鮮用品。

　　小團隊經營的喜與憂

　　據巴人了解，京東內部的O2O團隊由首席物流規劃師侯毅帶隊，該團隊有約100人，負責對京東的供應鏈體系及O2O策略進行策劃和執行，相對獨立的團隊讓相關業務在京東龐大身軀背后騰挪速度很快。

　　而之所以選擇與便利店合作也與侯毅本身的經歷有關，其曾深耕便利店多年，也就順理成章推動京東走入便利店O2O模式。當然，小團隊經營依然面臨不小的風險，比如，這一模式如何在整個京東內鋪開？而這點也是人們質疑京東O2O的推出是為IPO博概念的一大理由。

　　當然，京東的O2O策略也的確有不靠譜的一些點，包括其很難在便利店品牌混雜和規劃不完整的大城市或偏遠城市中進行。未來，阿里、騰訊、百度、京東等推出O2O概念的公司依然會在這個舞臺上互相角逐，誰是認真做的，誰是為上市忽悠投資者，早晚見分曉。