? 又是一年荔枝季，但卻沒有多少人注意到，各大電商平臺正圍繞荔枝的在線售賣、物流等展開一輪新的競爭，新鮮果蔬正成為國內生鮮電商爭奪的新焦點。
今年5月，順豐集團旗下順豐優選、九城集團旗下沱沱工社和淘寶等一波生鮮電商企業紛紛發起“嘗荔枝“、“送荔枝”等營銷活動，讓生鮮電商的競爭再度升溫。
與此同時，美國電商巨頭亞馬遜拋出10年來在大陸的首筆投資——2000萬美元入股上海本地垂直生鮮電商美味七七；中糧旗下我買網也打開新倉庫，強化生鮮海外直采，探求差異化路線；上市后的京東也開始和獐子島合作進一步發力生鮮電商。
種種跡象表明，國內生鮮電商行業在經歷了去年的優菜網、天鮮配、永輝超市、大衛之選等眾多先烈之后開始回潮。
生鮮電商是有著萬億規模潛在市場的大蛋糕，也是國內電商領域為數不多的“處女地”，眾多電商平臺、物流企業、零售企業和農產品企業自然紛紛覬覦。但經過新一輪圈地、營銷大戰后，行業整體依然陷入虧損泥潭，成為電商細分領域未被攻克的最后堡壘。
在順豐優選總裁崔曉琦看來，生鮮電商市場切入太早將淪為炮灰，切入太晚僅剩喝湯。“2012年試水，2013年擴張，眼下，市場加溫，用戶接收度上升，同質化使得競爭加劇，業內玩家到了苦練內功，比拼前后端綜合實力階段。”
受制于季節性影響，非標準化的中高端生鮮缺貨時有發生，難以形成規模流通。由于產地、種植時間不同，即便同一產品，口感也存在差異，用戶購買不到滿意的商品就歸咎于電商平臺，影響重復購買率，用戶容易流失。
此外，由于誠信缺失，難以杜絕上游供應商會提供假冒產品。雖然產地直采可化解這一困擾，但僅限于規模種植的品類，無法擴大到所有生鮮商品。
冷鏈物流成取勝關鍵 順豐和京東或成最終贏家
民以食為天，生鮮電商擁有較大的市場規模和想象空間。雖然難做，但已成為各家必爭之地。
京拍檔CEO王文峰認為，原產地直供成為各家實現差異化競爭的核心，冷鏈物流將成為未來生鮮電商競跑者盈利取勝的關鍵。
要實現盈利，無非增加銷售額的開源和和縮減成本的節流。
電商成本主要包含五塊：人工成本、房屋租金、市場推廣費用、技術費用和物流費用。員工工資不能降，辦公用地房租不能減，市場費用降了直接影響流量和銷售額，技術費用不能省。最終物流成為唯一可變、可優化的成本。當用戶規模和一次購買量達到一定拐點，生鮮電商對上游供貨商的議價能力更強，物流成本隨之降低。
由于國內生鮮電商自建冷鏈物流需要雄厚的資金壓力和經驗。這使得生鮮電商的物流節流淪為只有巨頭才持續走下去。目前國內有此實力的僅有順豐優選、我買網、京東和淘寶。中小型生鮮電商只能采取“普通物流+快行線”方式，因為快行線主要針對toB層面的冷鏈，如何到達用戶手中最后一公里成為潛在挑戰。
這意味著在未來生鮮電商的博弈中，搶先在物流冷鏈布局的順豐優選和京東具有著潛在的優勢。畢竟，順豐優選背靠順豐速運強大的網點滲透，京東的物流體系已日臻成熟，可迅速實施升級換代為生鮮電商鏈條上不可或缺的冷鏈。
據了解，在物流這一環節，順豐優選的常溫物流體系已鋪蓋全國，今年，其冷鏈覆蓋城市將由目前的11大城市擴充到30-40個城市。
不過，我買網營銷總監尚炎表示：“生鮮電商不盈利主因并不能單一歸結于冷鏈成本，需要化解客單價、毛利率和訂單履行成本這三者的綜合瓶頸。具體操作中，通過品類選擇和結構調整適當提升客單價和毛利率，通過提升運營效率降低損耗和配送成本都能促進盈利。商品選擇、分類儲藏、銷售、配送、售后，多個鏈條的整體運營能力將決定未來誰能勝出。”
未來，生鮮電商如何破局？
繞不開的四大難題 棄守大眾菜品
國內生鮮電商主要分為平臺類和自營B2C類。平臺類包括淘寶、京東、1號店、蘇寧易購等推出的生鮮頻道，更多層面是卡位式切入；自營類包括順豐優選、本來生活、我買網、沱沱公社、美味七七、甫田、菜管家等。其中，順風優選是“快遞基因”，本來生活是“媒體營銷基因”，“我買網”則是采購基因，分列行業前三強。
據行業人士透露，生鮮電商平均利潤達30%-40%，遠高于其他品類，其中海鮮和凍肉最高，水果次之。國內生鮮電商主流玩家的品類集中于中高端、不易買到的生鮮，如海外生鮮和有機生鮮，避開與農貿市場競爭的大眾菜品。因為，線下小區大眾菜品的損耗率可被當天購買人群消耗掉，而規模化的生鮮電商無法做到。
由于發達國家農業現代化、集約化程度高，加上良好的食品安全信譽度，各大生鮮電商綜合性平臺在拓展生鮮品類時，首先會考慮引進國外的農產品來增加用戶粘 性。
在電商洪流幾乎沖擊一切商品領域的今天，為何生鮮這一細分領域像水中頑石般兀自挺立？崔曉琦和眾多生鮮電商從業者告訴騰訊科技，制約國內生鮮電商發展主要有以下四大方面：
其一，由于難以保存，運輸耗損大（損耗率達20%），生鮮電商的運營難度遠高于3C、服裝或化妝品類，而且對及時收貨要求高，難以支持退貨，畢竟退貨會成倍增加商品損耗，部分保質期短的商品只能報廢。
其二，用戶需求的配送量少，客單價較低。有生鮮電商從業人士算過一筆賬，客單價如果低于200元，扣除產品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒利潤。雖然，端生鮮產品可提高客單價，但受眾卻很少，客單價過高又會沖擊消費者的購買熱情。
其三，物流費用成本居高不下。生鮮電商須擁有優質的冷鏈物流系統，才能保證商品的品質和及時送達。但冷鏈物流大大增加了運營成本，而且國內第三方冷鏈物流不發達，自建冷鏈投入巨大，回報周期長，中小企業難以承受。由于冷鏈跨地區覆蓋范圍較窄也導致了很多生鮮電商只能在北上廣深等一線城市配送。
其四，生鮮電商有著產品供應鏈的特殊性掣肘。
新入局者如何破局 立足本地化追求小而美
有分析人士指出，生鮮電商各家都在市場戰略導入和推進期，短期內指望盈利不現實。而且生鮮電商存在的戰略價值不能用簡單盈利來評判。
“生鮮食品電商是一門很大的生意，也是一門極難的生意。其核心是上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終降低損耗率，提高配送體驗，控制物流成本。” 順豐優選總裁崔曉琦說如此強調。
值得一提的是，雖然前有倒下的先烈和財力雄厚的綜合平臺，但一些創業者仍然陸續闖了進來。
本來生活一內部員工認為，新進入的小型垂直B2C生鮮電商不能無限制擴張品類，天貓超市、京東或許可以這樣玩，但創業者需要立足小眾群體，追求本地化的小而美。因為SKU越多，網頁的轉化，庫存的管理、配貨、周轉的隱患就越大，一個小環節出錯，就會導致折戟沉沙。
業內人士提議，新入局者也可針對無需冷鏈的商品，考慮利用城市已有的配送資源，如報紙、鮮奶的配送體系，緩解物流成本。
“初始階段須與當地實體店相結合，做出質量和信譽度才能活下去。前端整合農業基地，中間打造自己的B2C平臺，營銷方面采取故事性營銷，立足本地，即使后期將受到大平臺的擠壓，也會有自己的一塊領地。”上述人士說，在人力配備上，需要懂電商和懂傳統物流、供應鏈的合力，方能成事。
如果大的綜合平臺對新入局者的擠壓，怎么辦？
這或許是個偽命題，至少在當下。崔曉琦說：“生鮮電商整個盤子很大，當下總量還小、基數太低，還談不上大魚吃小魚，大家都在摸索中。只有大家共同把生鮮電商的池塘建立起來，培養消費者的習慣，才能養魚，最終把電商領域最難啃的硬骨頭消化掉。”
