一是中移動、高通與ODM廠商簽署五模公版項目協(xié)議，目的是降低產(chǎn)業(yè)研發(fā)成本，推動五模手機發(fā)展，項目主要扶持中小手機廠商。

 

　　二是監(jiān)簽單位中包含也將一起合作的阿里Yun OS。阿里Yun OS正在做的事情是，以移動操作系統(tǒng)為抓手，打造一個移動生態(tài)圈，作為長尾的中小手機廠商是主要客戶。

 

　　三是京東通訊采銷事業(yè)部總經(jīng)理胡勝利在論壇上，分享了關于大可樂3手機在京東眾籌平臺上籌資、籌智、籌品牌傳播的成功案例，同樣是一條服務中小品牌之路。

 

　　正如你看到的，三件事情有一個共同點：那就是大企業(yè)正在充分發(fā)揮自己的資源、能力，跨界進來，打造不同形式的生態(tài)圈，為中小品牌手機廠商提供生存或成長解決方案。

 

　　一、中小品牌手機廠商正面臨生存危機與發(fā)展瓶頸

 

　　中小品牌手機廠商即將被洗牌的觀點不算新鮮。暫不論其對錯，中小手機品牌廠商生存空間在被擠壓是不爭的事實。如大品牌廠商正在向T4以下城市滲透，這原本是中小品牌廠商的主力市場空間;中小品牌產(chǎn)品研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不足、資金容易出現(xiàn)瓶頸等短板愈發(fā)明顯。一些深圳中小品牌企業(yè)陸續(xù)倒掉，也是血淋淋的事實。從2013年和2014年截至11月中旬的工信部手機入網(wǎng)數(shù)據(jù)，也可以印證部分觀點。

 

　　2013年生產(chǎn)了手機并且產(chǎn)品通過工信部入網(wǎng)測試的廠商有509家，而2014年截至11月中旬是383家，減少126家。具體而言，247家廠商一年內(nèi)沒有生產(chǎn)產(chǎn)品或者倒閉，新增121家廠商或其產(chǎn)品。中小品牌手機廠商數(shù)量正在減少。

 

　　分析今年銷量TOP10廠家入網(wǎng)手機款數(shù)。2013年全年入網(wǎng)手機2622款，其中TOP10廠商產(chǎn)品款數(shù)占比17%。2014年全年入網(wǎng)手機1881款，其中TOP10廠商占比24%。品牌集中度提升較大，可以看出大品牌正在擴大市場份額。

 

　　二、阿里巴巴、京東、中移動扶持中小品牌廠商的策略

 

　　中小品牌廠商生產(chǎn)與成長的主要痛點有幾個：研發(fā)能力、資金問題(含各種成本)、品牌度、銷售渠道。三家企業(yè)正在不同程度上解決他們的痛點，當然，在解決客戶需求的同時，獲得自身想要的東西。

 

　　1、阿里策略，以Yun OS為核心。

 

　　阿里想通過以移動操作系統(tǒng)為核心構建生態(tài)圈，有實現(xiàn)盈利、獲得產(chǎn)業(yè)話語權和積累大數(shù)據(jù)三重目的。2011年阿里推出自主研發(fā)的移動操作系統(tǒng)Yun OS(當時叫阿里手機操作系統(tǒng))，在聚攏中小品牌廠商方面，下了不少功夫。根據(jù)工信部入網(wǎng)數(shù)據(jù)，截至今年11月中旬，使用過阿里Yun OS的手機品牌達43家，共計78款產(chǎn)品，聯(lián)想、酷派、魅族今年也與Yun OS進行了不同程度上的探索性合作，共計實現(xiàn)出貨量千萬部以上。合作中有失敗的如天語、宏碁，成功的如當紅合作廠商飛利浦、魅族。

 

　　阿里模式之所以能夠吸引中小品牌廠商，解決了四個痛點：一是免費的Yun OS操作系統(tǒng)與Android系統(tǒng)相比，二次開發(fā)的難度與成本降低了。二是Yun OS系統(tǒng)搭載了阿里巴巴的一些特色應用，能夠提升中小品牌廠商的品牌價值。三是阿里巴巴電商平臺為中小品牌廠商提供了額外的高效的銷售通路。四是阿里巴巴對中小品牌廠商進行一定的補貼，采用分潤模式，平均每臺手機能夠獲得阿里巴巴1-2元的直接補貼。

 

　　2、京東策略，以眾籌平臺為抓手。

 

　　京東的玩法頗為跨界。前陣子，京東眾籌平臺與大可樂3進行“眾籌式”營銷。官方公布的成績：25分鐘，1萬臺手機完成眾籌，以逾1500萬元的籌資額提前完成原定30天的眾籌期。刷新了中國實物眾籌史上時間、訂單數(shù)、訂單金額多項紀錄，同時該項目又是得到無私奉獻最多的。大可樂3成為京東眾籌平臺上繼3個爸爸空氣凈化器、11元籌1.1折房、海爾空氣魔方之后，第四個眾籌金額破千萬項目。

 

　　注意：這是營銷，眾籌只是手段。通過“眾籌式”營銷籌到了什么呢?一是資本，這是眾籌最基本的東西。當然手機不能過度依賴這個資本。二是智慧，1.6萬夢想合伙人將在后期為大可樂的經(jīng)營帶來新點子。三是品牌營銷，形成了更加強大的粉絲效應，提升品牌溢價，也為下一步粉絲經(jīng)營及產(chǎn)品銷售奠定了良好的基礎。眾籌之外，能否與京東深入合作，看中小品牌造化。比如在京東商城聯(lián)合銷售產(chǎn)品，京東在電商B2C手機銷售市場占據(jù)半壁江山，操盤能力毋庸置疑。比如大數(shù)據(jù)服務，京東商城通過對積累的消費數(shù)據(jù)的挖掘與分析，能夠了解用戶喜歡的產(chǎn)品價位、配置等因素，進行C2B定制，推出用戶更加滿意的產(chǎn)品。

 

　　3、中移動策略，打造公版項目平臺。

 

　　在手機領域的公版方案，國內(nèi)中國電信率先提出，并應用在EVDO產(chǎn)品的引導上，給手機廠商和整個產(chǎn)業(yè)帶來一定的利好。中移動這次提出公版方案模式，能否起到引導效果呢?可以看3G時代中移動的引導能力。3G時代，中移動拿到一張差牌，整個TD產(chǎn)業(yè)需要培養(yǎng)。中移動進行了千億資源的投入，成立專業(yè)化公司引導，定期召開產(chǎn)業(yè)鏈大會，諸多舉措之后，TD產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)繁榮發(fā)展之勢，TD合作伙伴四五百家，產(chǎn)品占據(jù)市場半壁江山。

 

　　這次，中移動牽頭，聯(lián)合芯片廠商、ODM廠商、操作系統(tǒng)廠商、手機廠商，集中產(chǎn)業(yè)力量，制定出五模公版方案，包括通用的研發(fā)與采購方案等。中小品牌廠商采用五模公版方案，可以減少研發(fā)成本，同時還能夠獲得資源補貼，解決了部分資金問題。如果產(chǎn)品性能較高，與中移動在銷售渠道上進一步合作，將大大增加盈利水平。對于中移動來說，推動了產(chǎn)業(yè)的繁榮，并實現(xiàn)五模產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖，合作的芯片廠商、ODM廠商、操作系統(tǒng)廠商、手機廠商等都會提升自身的份額，這是一場面向產(chǎn)業(yè)鏈的大團購。

 

　　三、中小品牌手機廠商的春天來了嗎?

 

　　看到這么多利好的策略，是不是中小品牌手機廠商的春天來了呢?不是，或許對部分中小品牌廠商來說，出現(xiàn)了短暫的春天。需要認識到以下幾點：

 

　　第一，政策飯吃不長。

 

　　無論阿里巴巴、京東還是中移動，政策的出發(fā)點絕對不是完全為了中小品牌廠商的，只是難以直接與大廠商合作而已。出現(xiàn)扶持的情況，屬于政策的發(fā)展初期，如果執(zhí)行情況良好，大廠商逐漸進入，對于中小廠商來說，這口飯快要到盡頭了。比如說，隨著阿里Yun OS市場份額的擴大，對于合作伙伴的補貼將會逐漸減少，這是必然的趨勢。

 

　　吃政策飯的情況，不止在這里有。小米的部分手機銷售通過西藏紫米公司出貨(可從其戰(zhàn)略合作伙伴愛施德的年報中查到)，有些中小手機廠商從深圳向重慶等地轉移，都是在吃政府的政策飯，這種都是有期限的，合作中要做好短期與長期的策略研究。

 

　　第二，合作中保持本色。

 

　　依賴于大平臺，最容易出現(xiàn)的情況是，在強勢話語面前失去自己的方向。按照別人提出的方向走，很多時候并不能將自己帶來理想的去處。需要在合作過程中，保留自己的特色，或者是軟件或者是服務，甚至氣質等。

 

　　有兩個比較好的例子。魅族搭載阿里Yun OS，同時也堅持使用自身的Flyme系統(tǒng)，兩者實現(xiàn)融合。用戶的第一接觸界面，直接感受到的還是魅族的特色及氣質。大可樂第一次眾籌成功后，面臨用戶要求及資金、品牌等誘惑，是否啟動第二次眾籌?這是需要考慮首批合伙人的權益，是服務也是態(tài)度。最終根據(jù)萬名合伙人2014年度第001次議案投票結果，不開啟第二次眾籌。

 

　　第三，差異化是方向。

 

　　三者的合作策略，通過標準化的流程或者合作模式，都使得產(chǎn)品同質化愈發(fā)嚴重。如果你的產(chǎn)品定位、硬件配置、銷售渠道等與大家相同，就需要結合自己的差異化，在營銷上下更大的力氣。否則死路一條。

 

　　第四，考慮下一個目標。

 

　　無論是拼不過大廠商，還是自己的差異化競爭力不大，都需要考慮繼續(xù)生存的問題。轉型是第一要務，需要一個更加長遠的目標。如智能手機的下一波浪潮是可穿戴設備，可以提前進行布局。