2012年，微軟宣布將高達62億美元的非現金減值支出計入其在線服務部門，從某種意義上，這個算式的成立可以如此理解：微軟用63億美元買來一個廣告平臺aQuantive，希望能夠為微軟帶來在線廣告的增長，然而，aQuantive給微軟帶來的增量，僅值1億美元，其余62億美元都打了水漂。

 

　　這個代價的長遠性，還不僅體現在財務數據上。因為在整合aQuantive之后的廣告業務規模遠低于微軟的預期，微軟在2009年將Razorfish(作為收購的一部分，Razorfish主要服務于廣告主，進行aQuantive平臺中的廣告內容設計)賣給了法國廣告集團陽獅，2013年又將Atlas(同樣是aQuantive收購案中的一部分，是管理aQuantive平臺上的廣告管理工具)出售給了競爭對手Facebook，又因“回報過低”而對整個廣告部門進行了裁員，基本宣告了退出在線廣告市場的信號。

 

　　在PC互聯網時代，用戶與內容的交互由軟件(Soft)向網頁(Web)的過渡最終造就了流量經濟，盡管微軟在操作系統(Windows)和本地軟件(Office)上“理論擁有”全球規模最大的用戶集群，但是，其中的“控制權”卻沒有多少把持在微軟手中，微軟既無法阻攔Google、Facebook等流量中心不斷圈地培育生態，又得疲于奔命的應對各種反壟斷調查而難以借操作系統的地位“世襲”自家產品。

 

　　更重要的是，微軟的企業文化，并不適合吸收外部資產。根據微軟獨立董事John Thompson的說法，微軟和上世紀的IBM很相似，在郭士納加入IBM、將其改變為一只“會跳舞的大象”之前，IBM同樣正在喪失市場領先地位、在細分市場中遭遇競爭對手的激烈挑戰，以及試圖以并購來尋找新的機會。

 

　　然而，微軟的管理風格卻有著媲美傳統企業的“官僚化”，深受比爾?蓋茨信賴的前任CEO史蒂夫?鮑爾默十分熱衷于插手公司的各個方面，干涉不同的業務部門，導致不少高管認為權力被削弱，而微軟所奉行的“達爾文式管理”又讓部門與部門之間存在對立因素，內斗頻頻，故而難以實施統一的戰略。也正是因為這種癥結，微軟的收購歷史總是顯得慘不忍睹，本來期待“1+1>2”的效應，往往流產于吸收過程中的磨合損耗和決策多變。

 

　　相比之下，Google簡直就是典范，Adsense、DoublbeClick、Android、Admob……這些如今或已成為Google賬本上的現金牛或已幫助Google達成戰略級目標的產品，無一不是Google從外部收購而來的資產。微軟前高管Joachim Kempin在去年以其20年供職經歷出版過一本評論微軟的書《決心和意志》，同樣建議微軟向Google學習，至少要從業務結構上進行拆分，獨立面對市場而非CEO，分攤試錯風險。

 

微軟在思維上的新舊交替

 

　　要說微軟一點兒也沒有意識到自身的問題，也不盡然。

 

　　以舊思維而言，微軟傾向于軟件業務從產業鏈層面通吃、硬件業務與上下游合作。在軟件業務上，從辦公到郵箱、從通訊到搜索、從網盤到博客，微軟幾乎每一樣都做過，不過除了辦公領域之外，有起色的數量寥寥，而在硬件業務上，微軟一度主張與英特爾、惠普、戴爾等廠商結盟，用Windows支持硬件銷售，再因硬件銷售從Windows上獲利。

 

　　在互聯網的蠻荒期，微軟揚長避短的舊思維十分明智，也使微軟成功踏上了浪潮之巔。但是隨著互聯網的工具屬性漸弱、逐漸融為人類社會生活的組成部分，軟件及在線業務市場基于長尾理論而無限細分，微軟不僅罩不住產業鏈上的每個環節，而且也只能坐看新興巨頭的蠶食和崛起，而在硬件市場上，個人電腦的銷售增長放緩乃至萎縮，由于Windows向來只講究于設備的適配而忽略用戶體驗，使其在更新版本(變相增收)時始終進展崎嶇，無法排除“被顛覆”的可能性。

 

　　兩件事情，動搖了微軟的舊思維：收購雅虎的失敗，和Xbox360的意外成功。

 

　　2008年，微軟單方面提議446億美元加股票收購雅虎，這宗差點成為史上最大規模的交易案在持續近半年后宣告失敗，原因很多，亦很復雜，但是在沒能吃下雅虎之后，微軟卻意外的促使了雅虎與Google的合作告吹，以及雅虎主動奉上了十年的廣告合同，還把接近美國市場20%的搜索份額送給了微軟的搜索引擎Bing。在軟件及在線業務上放棄通吃策略、轉而尋求有著利益重疊區域的合作伙伴，是微軟從雅虎身上接收到的經驗，而這項經驗，讓微軟的全球合作伙伴大會上，開始增多了來自軟件及在線業務市場的公司。

 

　　Xbox360則讓微軟發現優秀的硬件能夠自造生態，為此微軟不惜得罪諸多硬件廠商力推Surface系列平板電腦、收購諾基亞以完善智能手機終端的布局，時隔多年，蘋果帶來的啟發終于又引領了微軟的腳步。

 

　　也就是說，微軟的新思維，實際上是將軟件和硬件的策略做出了調換：在軟件及在線業務上，能合作的就盡量不去收購，既為了規避收購團隊時所承擔的消化風險，也是試圖創造聯盟抗衡Google等羽翼豐滿的競爭對手，而在硬件業務上，能自己來做或是收購成熟項目的，就盡量放棄合作，嘗試推出明星級硬件鑿出連接產業下游的護城河。

 

　　尤其是在移動互聯網領域，微軟正在使用新思維來打這場“翻身戰”。

 

　　根據IDC的數據，Windows Phone的市場份額在2013年達到了3.3%，而搭載Windows Phone的設備出貨量同比增長90%，在黑莓不可挽回的衰落之后，微軟填補了市場真空，并開始與iOS、Android形成三足鼎立之勢。

 

　　而中國，則是微軟翻身必須拿下的地緣市場。

 

微軟的移動廣告戰略“借船出海”

 

　　移動研究機構Mediacells預測，在2014年，中國和印度兩國的智能手機合并銷量將達到5億部，比排名第三到第十一的9個國家的智能手機銷量總和還要多，而在中國，將有數以億計的消費者首次購買智能手機，他們在智能手機上還未具備用戶體驗的慣性，若以這些用戶為增量，微軟的未來業績定然光彩奪目。

 

　　昨天，微軟宣布了其移動廣告在中國地區的合作伙伴，被選中的合作對象是多盟，微軟稱：“隨著更多傳統行業將廣告預算壓倒性的投入在移動互聯網營銷中，數字營銷領域將進入到一個新的轉折點”。而與多盟合作，則是為了“將應用內廣告營銷的效果發揮到最大化”。

 

　　隨著移動設備接管并支配了用戶的時間，移動廣告是亟待發掘的又一座金礦，這點毋庸置疑。相比Google的Admob、蘋果的iAd等自有廣告平臺，微軟在推廣Windows Phone時過多的注重于和硬件廠商接觸(以及驅動諾基亞生產新型手機)，軟件生態仍處蠻荒階段，雖然從應用程序總量上來說，Windows Phone Store里已經有了超過20萬款App——約為App Store和Google Paly的1/6——開發者從Windows Phone中所能夠獲得的回報率，還是不及iOS和Android，即使微軟多次舉辦開發者大賽、許以豐厚的獎金來刺激開發者為Windows Phone開發App，但是在開發者的排位當中，iOS和Android是必須進入的，而Windows Phone則只是在有余力時進入，而且在版本更新上，Windows Phone上的App通常也都遲于iOS和Android。

 

　　站在開發者的角度，他們自然不希望在付出大量勞動之后，還要額外的為Windows Phone操心如何售賣廣告。顯然，通過多盟來曲線獲取廣告客戶資源，并向Windows Phone的開發者提供“水電煤”式的服務，正是微軟從與雅虎合作的項目中所學到的新思維。

 

　　為什么是多盟

 

　　多盟曾是手游《水果忍者》在中國的獨家合作廣告平臺，幫助本來在中國市場沒有預期拿到太多回報的《水果忍者》開發商Halfbrick Studio獲得了不俗的收益，而Halfbrick Studios又為微軟的Xbox Live Arcade開發過游戲產品，微軟選擇多盟，也有延續成功經驗方面的相關考慮。

 

　　在微軟和多盟的聯姻發布會上，后者披露了一組數據：覆蓋超過6億用戶，DAU日覆蓋4千萬，月度活躍廣告主超過370家，而且不乏奔馳、寶馬、伊利、蒙牛等一線品牌客戶，其中多家合作均已超過千萬級別，而多盟平臺對開發者的分成，在2013年達到了1.5億人民幣。在中國，這個級別的數字基本上位居獨立移動廣告平臺之冠，微軟亦是冀望直接采用成熟平臺來催熟開發者的收入來源，將多盟的廣告系統接入Windows Phone的協議中，開發者在開發應用時一旦開啟并選擇廣告形式，只要有用戶在Windows Phone的設備上使用App，開發者就有機會坐享真金白銀的進賬。

 

　　在拉攏開發者上，微軟與多盟也將姿態放得極低，前者是因為畢竟屬于追趕陣營，所以著重強調本地化服務的特色，“中國的開發者如果想做iOS的應用，你基本上很難找到蘋果公司的人，如果做Android的應用是可以找到谷歌公司的人，但是你要買機票去美國，但是大家如果做windows的應用，在望京就有微軟的辦公樓和專門對接開發者的服務團隊”;而多盟則是借獨家合作的機會，強化自己成為中國首家在三大移動系統中實現全部覆蓋的廣告平臺的地位，如果開發者將一款App分別在iOS、Android和Windows Phone中上架，可以同時使用多盟的平臺來管理廣告，將三大平臺的廣告收入觀測并匯聚到同一個數據后臺，實時調整以使收益最大化，這對多盟而言是在合作之后最為利好的優勢。

 

　　廣告承載了微軟的移動未來

 

　　一個基本的事實是，雖然用戶可能大多數都討厭廣告，但是廣告為生產者所帶來的利益回報，一直是互聯網經濟的命脈之一。

 

　　有傳言稱，為了追趕Android，微軟可能會將Windows Phone的授權費給免費化——在此之前，微軟一直都在重金補貼愿意生產Windows Phone手機的OEM廠商——而微軟所擅長的另一端，即辦公軟件的銷售，似乎也很難復制到移動互聯網。剩下的——如果將全部的賭注都押到諾基亞身上，且不談風險，就微軟本身，似乎也無意落回地上當硬件廠商。

 

　　Google和Facebook等后起之秀已經證明，只要發揮互聯網的“連接”屬性，讓以廣告為主的營銷內容順利找到目標受眾，公司就能專注于改善產品，同時交出足以令華爾街滿意的財報。微軟在移動端的增長，目前看來，也只有建立在自強成為廣告巨頭這一理想上。

 

　　而中國與多盟，是實現微軟理想的至關重要的一步。