Uber雖然在全球各地面臨廣泛的抗議，但它未來的成功關鍵還是網絡效應。如何充分利用先發優勢，并以此確立網絡效應，才是它面臨的真正挑戰。
最近幾天，有關Uber在世界各地遭遇抗議的新聞不絕于耳。意料之中的是，在馬德里、邁阿密、倫敦、洛杉磯等地，享受著嚴格監管所帶來的既得利益的出租車司機，并不認同這家舊金山企業的競爭方式。
但Uber最終能否成為一家利潤非凡的企業，支撐其高達182億美元的估值，關鍵并不在于這些監管問題。以過往的案例來看，它最終將會在監管斗爭中勝出。
決定Uber發展前景的，其實還要歸結為四個字：網絡效應。這已經成為微軟等企業的盈利法寶：Windows和Office之所以難以替代，是因為微軟已經憑借網絡效應成為了行業標準。即使對手可以提供更好、更便宜的產品，也很難打破這種現狀。
當一家公司控制了具備強大網絡效應的市場后，便可獲得源源不斷的巨額利潤。不僅能控制用戶，還可以抵御對手。對Uber來說，關鍵問題在于，它所提供的服務是否具備同樣的網絡效應。
Uber本身充當了一個中介。一方面，它聘用司機，這些人通常有自己的汽車。另一方面，它還會向那些希望租車的用戶展開推銷。之后，它將供需雙方進行撮合，從而實現服務承諾。Uber通過信用卡向用戶收費，然后留下20%的傭金，將剩余部分支付給司機。
那么，這一過程是否存在網絡效應呢？從某種意義上講，它與股票交易所類似。每個司機都希望加入擁有最多用戶的網絡，以便分配更多的時間來拉客，而不必干等電話。每個用戶也都希望使用司機最多的網絡，以便在需要用車時最大程度地減少等待時間。
由于擁有先發優勢，而且具備最大的規模，所以Uber擁有更多的用戶和更好的數據，可以實現供需雙方的最佳匹配。
按照好的設想來看：Uber將很快成為規模最大、最具活力的租車平臺。競爭對手或許也會成長，并提供傭金更低的服務和更好的軟件，但當所有人都已經成為Uber網絡中的一員時，它的地位就難以撼動。
但如果按照壞的設想來預測：20%的傭金比例太大，成為了競爭對手的進攻目標。所以當Uber在全球各地展開游說，對服務作出有針對性的調整，并獲得了180億美元的估值后，它就成了眾矢之的。
競爭對手可能收取更低的傭金，從而提升司機的待遇，降低乘客的收費。Uber可能不得不跟風降價，否則就有可能失去司機和乘客。但這卻會對利潤率造成影響。
你可以想象這樣一種情況，無論是乘客還是司機，他們真正依附的并不是Uber，而是任何一款能夠提供最佳交易的服務。人們不會單純使用Uber，而是會同時查看多款租車應用，尋找距離自己最近、價格最優惠的一家。
司機也有可能同時簽約多個平臺，為報價最高的一家提供服務。Kayak等聚合服務甚至會異軍突起，使得用戶可以隨時對比各家服務的價格和等待時間。
但前提是，Uber的商業模式能夠流行開來：這種通過手機應用叫車，并自動扣費的服務能夠越來越普及，克服各地政府和出租車行業的重重阻力，最終擴大整個出租車市場的規模。
Uber的任務不只是克服障礙，把租車市場打造成一個規模龐大的行業，還要確立并擴大自身的先發優勢：不斷提煉自己的服務，以便實現最好的用戶體驗、最優的數據分析，從而確保人們可以隨時隨地叫車。另外，它也不能在傭金上過于貪婪，令自己成為眾矢之的。
這并非易事，但沒人會認為打造一家估值180億美元的企業是一件簡單的事情。
