基本信息原價:29.00元作者:（美）柯維，（美）梅里爾　著，王新鴻　譯出版社:中國青年出版社ISBN:9787500682875頁碼:379版次:1裝幀:平裝開本:大32開出版時間:2008-8-1印刷時間:2008-8-1字　　數:305000商品標識:20302851 內容簡介在這本可讀性很強的書里，史蒂芬 M R 柯維為我們展示了信任的力量 這個往往被忽視，被低估，但卻 足以改變一切的力量 。這是一本突破性的書，它挑戰了我們多年以來關于信任的成見，展現給是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經濟推動力。它可以使組織改善業績，使個人得到提升，使關系更加融洽。在這本新書里，史蒂芬 M R 柯維通過 五波信任 ， 四個核心 以及世界各地高信任度領導者共有的 十三種行為 生動形象地闡述了如何在個人關系和職業生涯中激發和維護信任，層層遞進地為我們展現了一幅通過培養品德和能力，增強領導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民眾的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創造出柯維所說的 信任紅利 。 作者簡介史蒂芬 M R 柯維，哈佛大學工商管理學碩士。柯維林克國際公司創建人，首席執行官。一個極受歡迎的、有說服力的演說家、作家。信任、領導力、道德和高績效方面的資詢顧問。曾在世界各地發表演說。作為柯維領導力培訓中心前首席執行官，他將該公司發展成為了世界上最大的領導力開發機構。 目錄序言一個可以改變一切的力量　　信任所帶來的效率是最高的　你可以有所作為第一波信任：自我的信任　信用的原則　信用的四個核心　核心之一：誠實　　你言行一致嗎　　核心之二：動機　　你的方案是什么　核心之三：能力　　你能否解決問題　核心之四：成果你的資歷怎么樣第二波信任：關系的信任行為的原則　十三種行為　　行為之一：直率交流　　行為之二：表達尊重　　行為之三：公開透明　　行為之四：匡救彌縫　　行為之五：顯示忠誠　　行為之六：取得成果　　行為之七：追求進步　　行為之八：面對現實　　行為之九：明確期望　　行為之十：負起責任　　行為之十一：先聽后說　　行為之十二：信守承諾　　行為之十三：傳遞信任　制訂一個行動計劃第三、第四、第五波信任：利益相關者的信任　第三波信任：組織的信任　　協調的原則　第四波信任：市場的信任　　聲譽的原則　第五波信任：社會的信任　　奉獻的原則激發信任　給予 明智的信任 　重建失去的信任　傾向于信任 編輯推薦《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬 R 柯維博士傾情作序，2007年度美國最權威的經管書店800-CEO-Read暢銷榜第1名，《紐約時報》《華爾街日報》榜首暢銷書。　　因為信任，所以簡單。簡單是一種速度。　　信任不僅是一種無形的美德，更是一個有形的經濟推動力，是一項可以通過學習掌握的、可測量的技能。 書摘與插圖　　一個可以改變一切的力量　　信任所帶來的效率是最高的　　當人們真正彼此信任的時候 就有了高效率。 愛德華 馬歇爾　　如果你不夠快，那你就完了。 杰克 韋爾奇　　我永遠也不會忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經歷。那天，我們開了一個很折磨人的會，會議的過程暴露出公司內部存在很嚴重的信任問題。這些問題使辦事的速度變慢，并且對決策的執行產生了極其負面的影響。會后，公司的高層私下對我說： 這樣的會議是在浪費時間，沒有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實際上，我覺得很難信任這個小組里的任何人。 我說： 那你為什么不致力于提高信任度呢？ 他很嚴肅地回答我說： 史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒有信任，我們沒有，我們也沒有辦法來解決這個問題。 我強烈反對他這種說法。實際上，我過去20年的生活經歷和職業經歷使我相信，我們有很多辦法來解決這個問題。我們完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我們想象的快很多。信任的增加，對提高生活質量，對幫助我們實現目標有著巨大的影響。　　即使你有了所有的事實和數據，所有能支持你的證據和所有你需要的背書認可，但如果你沒有博得信任，那你什么也做不成， 奈爾 菲茨杰拉德，聯合利華前主席　　信任問題會影響所有的人當我在世界各地對聽眾講信任問題的時候，我總會聽到人們表達這樣的困惑：我不能忍受工作環境里的鉤心斗角。我覺得自己總是生活在同僚對手的陰謀破壞之中。好像每個人都那么自私，那么不擇手段地往上爬。一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎么能再相信任何人呢？　　我在一個很官僚的組織里工作。辦事效率太低了，連買支鉛筆都得得到批準才行。我的孩子們越大就越不聽話。我該怎么辦？我覺得我的工作成績幾乎從來沒有被認可和賞識過。我的愚蠢使我失去了一個對我來說太重要的人的信任。如果有 回放 鍵可按，讓時光倒流的話，我會毫不猶豫地選擇另外的做法。但不可能啊。我們有可能重建關系嗎？我在工作上如履薄冰。如果我說出自己的真實想法，我會被炒的，或者至少被邊緣化。我的老板總是事無巨細地盯著我們干活，好像我們都不能被信賴。在現在這個充滿丑聞、腐敗和道德淪喪的社會里，我感覺好像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什么？相信誰？那么，如果你處于上邊所說的那種境地，或者處于任何一種因為缺乏信任而造成的官僚政治環境中，或者只是低效率的情況，你該怎么辦呢？你是干脆把它當作做事所要付出的成本算了，還是要盡力改善或改變它呢？我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實際上，通過學習如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以顯著地改善你的境況，并使你未來的生活走上正確的軌道。技能和技術很重要，但增強信任是我們這個時代最需要的。 湯姆 彼得斯。商業作家　　理解信任那什么是信任呢？與其給出一個復雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執行官杰克 韋爾奇的話。他說： 當你感覺到它的時候，你就知道它是什么了。 簡單地說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實，對他的能力有信心。當你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經歷。就是這么簡單。在我們每個人的經歷中，都有過建立在信任和不信任基礎上的關系。經驗清楚地告訴我們，這兩種關系是截然不同的。現在用一分鐘的時間來想一個跟你有高度信任關系的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關系。是什么樣的關系？感覺怎么樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關系中得到了多少快樂？現在再想一個跟你有低度信任關系的人。同樣，這個人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你們的關系。是什么樣的關系？感覺怎么樣？溝通得如何？是很順暢的關系呢，還是你總感覺好像走在雷區里，或者總被誤解？你們合作是很的，還是總要花和成果不成比例的時間和精力來最終達成協議并付諸行動？你是很享受這種關系呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？高度信任關系和低度信任關系間的差別是顯而易見的！就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關系，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什么。如果是低度信任的關系，就算你非常注意遣詞造句，精確表達，別人還是會誤解你的意思。現在可以想象一下，在你生活里重要的個人和職業關系中，如果能夠增加信任，會帶來多么大的不同。沒有信任就沒有成功。信任這個詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關系里，沒有信任行嗎？不管是婚姻關系，朋友關系，社會關系，還是長期的商業關系，特別是與公眾相關的商業關系。 吉姆 柏克，強生公司前主席，首席執行官　　嚴峻的考驗在增強信任方面，對我最有影響的一次經歷發生在幾年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領導力培訓中心合并組建富蘭克林柯維公司時的事。經歷過兼并收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優勢。而我們有優秀的人才，一流的產品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明兩種企業文化的融合極具挑戰性。作為公司培訓教育部的總裁，我去華盛頓特區與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發展戰略。但這個我抱著良好預期的會議讓我頭痛不已。幾周之前，公司新任的首席執行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合并被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創造了一種會議程式，我們，作為公司的領導者，只要聽就好了，不能做任何反應，不能就任何事情發表意見。本來預計開4個小時的會議，結果開成了10個小時的 傾銷 會議。不允許任何人修正內容，補充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執行官所講的內容中只有很少一部分是精準正確的。多數是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內容充滿了假設，懷疑，指責和困惑。而我們，作為領導，只能不情愿地接受這個不讓我們講話的會議程式。之后我們又開了十幾次這樣的會議。這種經歷，對作為領導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態度來對待這種問題。我知道兼并收購是很難的事，因為我有華爾街工作的經歷，但我以前還以為只要我們盡力就可以成功。問題出在我之前設想的太好了。我錯在沒有專注于與新合并的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質早已為眾人所知。但實際情況并非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什么柯維路線。實際上我其至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對我的決策就會有相反的解讀。舉例來說，有個問題出在一個領導力開發項目使用了圣德斯度假村。這家度假村不是那么好打交道，有的人覺得我們應該把這個項目移到其他的地方。但項目經理強烈堅持我們應該繼續在那里舉辦，因為客戶喜歡那里，財務數據顯示，我們在那里舉辦的項目的收益要比別的地方平均高出近40％。我的意見是： 既然收益比較好，項目經理也強烈建議保留那里，那我們就想辦法跟圣德斯搞好關系吧。 我認為大家應該理解，這完全是從生意角度做出的決策。但那些不信任我的人沒有理解。他們認為我是在推行 柯維路線 ，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因為我作為社區領袖應邀在圣德斯兒童劇院擔任不拿工資的獨立董事。很多人懷疑我的動機。因為信任度很低，這個決策給人的感覺是： 這背后一定有什么不可告人的密秘。 　　當一個人的動機被懷疑時，他所做的一切都會蒙污。 圣雄 甘地另一件事情是，我決定把羅先生，一個很有才能的經理，換到另一個崗位。羅先生來自所謂的柯維陣營，像我們很多人一樣，他也被卷入因公司合并而帶來的內斗之中，造成公司分化。我決定從外部引進一個人來接替羅的職位，這樣，就不會讓人覺得這個新經理是柯維的人或富蘭克林的人。當我宣布這個決定時，我以為大家會為這個從外部引進人才的決定歡欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就沒聽關于從外部引進人才接替羅的部分，他們聽到的只是羅先生還在公司里，他們希望他滾蛋。我一次又一次地被誤解，我的動機一次又一次地被懷疑。不管我的決策是跟柯維陣營的人一起做出的，還是跟富蘭克林陣營的人一起做出的。顯然，那些對我過去的經歷和成就沒有了解的人，先人為主地認為，我之所以能坐在這個位置上，就因為我是史蒂芬 R 柯維的兒子，而我自己根本沒什么本事。結果是，我的決策速度大大放慢了。決策前我必須得預測一下有著不同公司文化背景的人會如何解讀我的決策。我開始患得患失。我開始玩一種我之前從沒有玩過，也從沒有必要玩的辦公室政治游戲。我原本就不是那樣的人。當我梳理了一下所發生的這一切后，我逐漸認識到，如果我不能認真地面對并解決這個問題，局面就永遠不能改善，甚至會變得更糟。我所有的決策都得再三考慮，所有的決策都會變成權衡公司內部關系的決策，而不是純生意角度的決策。想辦成什么事都很艱難，都會步履維艱。公司面臨空前的低效、內耗和分裂。這是在浪費時間、精力和金錢。這種損失是巨大的。我想，事情已經到了這種地步了，我還有什么可顧慮的呢？于是，在華盛頓特區的一次咨詢顧問會議上，我說： 這是一次關于公司戰略的會議。如果你們真想討論公司的戰略，那我們就討論。但是，如果你們更愿意討論一直在你們腦子里盤旋的由于公司合并引出的問題，那我們就討論這些問題。什么尖銳的問題都可以討論。比如說：誰該留在公司，誰該走？該由誰來決策？如何決策？用什么標準來做決策？為什么我們不能了解全面的情況？如果我們不能信任決策者怎么辦？如果我們不能信任你史蒂芬所做的那些決策怎么辦？ 開始的時候，大家很驚訝，根據他們對我的了解，覺得我提出這么尖銳的問題很突兀，很多人還懷疑我的真正動機到底是什么。但他們很快就認識到我是坦蕩、透明的。他們可以看出來，我是真心要把事情攤開放在桌面上談。隨著會議的進行，他們逐漸認識到，我并沒有什么不可告人的謀劃，而是真心地試圖在做對業務最有利的事情。結果是，這個本來計劃開一個小時的討論公司戰略的會議，開成了一整天的討論大家所最關心的事情的會議。話題包括：培訓基地應該設在哪里？公司應該采用什么樣的薪酬制度？我們應該采取什么樣的銷售模式？你史蒂芬真的是稱職的決策者嗎？你有什么資歷？你用什么標準來決策？我用開放的態度對這些尖銳的問題一一做了答復。我坦率地跟他們談了我做決策時的各種考量和決策的所有過程。我與他們分享了所有可以分享的數據資料，對那些不能分享的，我也說出不能分享的原因。我傾聽并盡力理解他們的關心和訴求。根據他們的建議，我做出了一些改進的承諾。在這一天的會議結束以后，我們有了一種全新的充滿希望的感覺，令人振奮。一個與會者對我說，我用了一天的時間建立起了過去幾個月的時間都沒能建立起的信任。更為重要的是，我認識到，這是一個好的起點，這是對坦蕩溝通所帶來的價值的承認。我還認識到，真正的考驗在于我能否始終如一地這樣做下去。至少在這個時候，人們已經開始用全新的眼光來看我，而不是戴著不信任的有色眼鏡來看我了。關于這次會議的事情不脛而走。在之后的幾個月里，我與公司的其他咨詢顧問開了同類的會議，取得了同樣好的效果。在與其他部門打交道時，我也果用了類似的方式。在很短的時間內，我們在整個公司建立起了信任。僅就我們部門來說，信任度的增加使部門的面貌煥然一新。效率提高了，成本降低了，各項工作都取得了更好的成果。盡管我已經離開了富蘭克林柯維公司，創建了自己的公司并寫了這本書，我還是為他們能夠克服合并初期的困難，渡過難關而感到高興，他們目前的狀況很好。從我個人的角度來看，這段經歷使我更深刻地理解了信任的含義。當一個人失去某種東西的時候，才能真正體會到它對你的重要性。首先，我認識到我以前想當然的東西太多。我以為我是信任別人的，但其實不是。我以為別人了解我的資歷和柯維領導力培訓中心的成就，但其實他們并不了解。我以為只要我自己在決策時采用客觀的標準，就可以被人理解，但事實不是這樣的。我還認識到，我在辦公室政治方面是多么幼稚。我犯過錯誤，但我犯的錯誤不是他們所說的錯誤。我犯的最大錯誤就是沒有能夠更積極主動地建立和增強信任，結果使我承受了低信任所帶來的社會效益和經濟效益上的損失。另外，我還認識到，信任確實可以改變一切。一旦你建立起了信任，真誠的信任，一切都將走上正軌。　　信任危機遠的不用說，就在我們現在這個全球化的時代里，信任危機確實存在。看看下面這些新聞標題吧： 雇員的新座右銘：誰也不要相信 企業要重建信任 雙方都辜負了對方的信任 紐約股票交易所的20名交易員遭到指控 必須加強道德建設來重建人們的信任 信任度下降導致關系破裂 我們現在還能相信誰這些新聞標題顯示了我們社會的真實癥狀：低度信任問題存在于各個方面。它散布于全球各個社會層面，滲透于市場、組織、人際關系和個人生活中。它滋生出懷疑和憤世嫉俗的情緒，而這種情緒的蔓延會形成一種惡性循環。從整個社會來看，在幾乎所有類型的社會機構里，信任度都比上一代人的時候下降了，包括：政府部門、新聞媒體、商業組織、醫療機構、宗教團體、政黨社團等。甚至可以說，信任度正處于歷史的最低點。以美國為例，哈里斯公司在2005年做的抽樣調查顯示，只有22％的人信任媒體，8％的人信任政黨，27％的人信任政府，12％的人信任大企業。也許讓我們感觸更深的是人與人之間信任的缺失。根據英國社會學家大衛 哈伯最新的調查數據，只有34％的美國人認為可以信任別人。而在拉丁美洲，這個數字只有23％，非洲是18％。哈伯的數據還顯示，在40年前的英國，60％的人認為可以信任別人，而現在，這個數字降到了29％。這項研究同時也給我們帶來了希望，相對來說，好的一面是，有68％的斯堪的納維亞半島國家（丹麥、瑞典、挪威）的人和60％的荷蘭人認為是可以信任別人的。顯示高信任度的社會還是存在的。還有就是墨西哥的數據，雖然31％的信任度看起來還比較低，但比起1983年的19％已經提高了很多。這說明提高社會信任度是完全可能的。